Uniandes EPISTEME. Revista digital de Ciencia, Tecnología e Innovación
ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
263
ARTÍCULO CIENTÍFICO
CIENCIAS EMPRESARIALES
Plan agregado de una empresa textil. Caso de estudio de
Imbabura, Ecuador
Added plan for a textile company. Case study of Imbabura,
Ecuador
Orozco Crespo, Erik
I
; Sablón Cossío, Neyfe
II
; Diéguez Santana, Karel
III
; Lomas
Rosero, Carina Yoconda
IV
I
eorozco@utn.edu.ec, Ingeniería Industrial, Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Ecuador
II
nsablon@utm.edu.ec, Ingeniería Industrial, Universidad Técnica de Manabí, Portoviejo,
Ecuador
III
karel.diegues@ikiam.edu.ec, Biotecnología. Universidad Regional Amazónica (IKIAM),
Tena, Ecuador
IV
clomas@utn.edu.ec, Ingeniería Industrial, Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Ecuador
Recibido: 30/05/2018
Aprobado: 19/06/2018
RESUMEN
En las puertas de la cuarta revolución industrial, se exige de una empresa competitiva. Para
ello, se debe contar con un sistema de producción que cumpla con los pedidos y la demanda
de los clientes. Este artículo se realizó en una empresa Textil de Imbabura, Ecuador. El
presente trabajo investigativo tiene como objetivo planificar la producción a mediano plazo a
través del plan agregado. Se utiliza el procedimiento de preparación del plan agregado de los
autores clásicos en este tema, y se balancea la capacidad en relación con su uso en el objeto
de estudio. Se calculó el pronóstico con la utilización del programa informático Forecast Pro,
a través de series de tiempo y de la identificación del mejor método según los errores. Se
identifican los requisitos de producción, el cálculo: el inventario de seguridad y el final, el costo
de cada estrategia, la estrategia de planeación que debe seguir el objeto de estudio. Se
concluye que el caso de estudio se proyecta una estrategia de empleo de extras y
subcontratación, que resulta un 81 % de proporcionalidad, y un nivel de 64% de su capacidad
productiva en relación con su demanda. Este último resultado, 18 218 de productos textiles
en el año, con un error de MAD y el MAPE hasta los valores de 506 unidades y 65.84 % del
valor. La importancia de este trabajo es la obtención de una herramienta de planificación y
control práctica para medio plazo para la empresa en estudio.
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
264
PALABRAS CLAVE: Planificación de la Producción; Pronóstico-Forecast; Plan Agregado
ABSTRACT
At the gates of the fourth industrial revolution, a competitive company is required. For this, you
must have a production system that meets the orders and the demand of the customers. This
article was made in a textile company in Imbabura, Ecuador. The objective of this research
work is to plan medium-term production through the aggregate plan. The procedure of
preparation of the aggregate plan of the classical authors in this subject is used, and the
capacity in relation to its use in the object of study is balanced. The forecast was calculated
with the use of the Forecast Pro software, though. The production requirements are identified,
the calculation: the safety inventory and the final one, the cost of each strategy, the planning
strategy that the object of study must follow. It is concluded that the case study projects a
strategy of using extras and subcontracting, which results in 81% proportionality, and a level
of 64% of its productive capacity in relation to its demand. This last result 18 218 of textile
products in the year, with an error of MAD and the MAPE up to the values of 506 units and
65.84 % of the value. The importance of this work is to obtain a practical planning and control
tool for the medium term for the company under study.
KEYWORDS: Production planning; Forecasts Forecast; Plan Agregado.
INTRODUCCIÓN
Frente a la situación mundial, donde el petróleo dejó de ser la fuente de sustentabilidad
económica de toda nación, los gobiernos de turno a nivel mundial se han visto en la necesidad
de fortalecer a otros sectores productivos para convertirse en fuentes de ingresos sostenibles
en las bases económicas de la nación (Oppenheimer, 2015). Los sistemas empresariales que
experimentan los países desarrollados, exigen en la actualidad a los mercados mundiales y
nacionales, mejorar y superar estos sistemas para generar una competitividad en el mercado
(Ibarra Cisneros, González Torres, & Demuner Flores, 2017).
En este contexto, el plan agregado de ventas es una herramienta para la toma de decisiones
empresariales (Kumar, Purohit, Manjrekar, Singh, & Lad, 2018). Este plan, es una declaración
de las tasas de producción, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una
compañía o departamento, que concuerdan con los pronósticos de la demanda y las
restricciones de capacidad (Krajewski, Manoj, & Ritzman, 2013). El plan de ventas y
operaciones es progresivo y gradual, lo que significa que está proyectado para abarcar varios
periodos en el futuro (Darmawan, Wong, & Thorstenson, 2018).
La planificación de las ventas y operaciones es un proceso de toma de decisión en el que
intervienen tanto los planificadores como la gerencia. Se trata de un proceso dinámico y
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
265
continuo, ya que diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente cuando se dispone
de nueva información o se presentan nuevas oportunidades (Chase, Shankar, & Jacobs,
2013).
Las empresas textiles ecuatoriana enfrentan dificultades como: la competencia desleal, el
contrabando, la falta de acuerdos internacionales que faciliten la exportación y las
importaciones de productos de bajo costo. Por otro lado, uno de los asuntos claves es la
exportación, por la falta de tratados de comercio justos con EE. UU y la Unión Europea, donde
están los principales consumidores de ropa. Y el inconveniente se agrava debido a que Perú
y Colombia, los grandes competidores del textil ecuatoriano, sí cuentan con este tipo de
acuerdos internacionales (Cevallos, 2014). Estos tres países anteriormente mencionados
tienen al sector textil y de confección como sector estratégico y de desarrollo del territorio.
En Ecuador el sector textil se encuentra asentado en todas las provincias y cantones del
territorio nacional, tomando en cuenta que existe mayor concentración de producción de hilos,
telas, cueros, prendas de vestir y calzado en algunos cantones.
Por tal motivo, Ecuador se ha visto en la necesidad de reconocer la importancia del aumento
de la capacidad productiva en el proceso de desarrollo económico, a través de políticas de
estado que fomenten el cambio de la matriz productiva, diversificando el conocimiento y la
innovación como elementos del cambio, que figura en el plan Nacional de Desarrollo en su
objetivo número cinco “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento
económico sostenible de manera redistributiva y solidaria” (CNP, 2017-2020).
La empresa objeto de estudio que se ubica en Imbabura, al no tener un sistema de planeación
establecido con las necesidades de cada una de los partes, se le dificulta tener una
independencia de producción y de ventas del producto. Por ello, la empresa depende de otros
actores que manejan el mercado, y colocan condiciones adversas a sus intereses.
Por tal motivo, el objetivo de este artículo es determinar el plan de ventas y operaciones en
el mediano plazo de una empresa textil de Imbabura, Ecuador, mediante la utilización de
herramientas, científicamente argumentadas, que incidan de forma positiva en la
productividad. Se incluye en el estudio el cálculo del pronóstico de la demanda por el
programa informático Forecast Pro. Esto permite reducir o mantener bajos inventarios,
minimizar los costos de los recursos requeridos para la producción y satisfacer la demanda
en un periodo determinado; lo cual incide directamente en el nivel de satisfacción del cliente
y su productividad.
Ante tales exigencias, la empresa textil ve necesario mejorar sus prácticas de planificación
de la producción, con el fin de mejorar los niveles de productividad por encima de un 80%
representada en (horas/hombre), a través del empleo de nuevas herramientas que se adapten
a las condiciones de la empresa y que conlleven a alcanzar los fines planteados.
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
266
MÉTODOS
Para llegar hasta la elaboración de un Plan Agregado satisfactorio se siguió el proceso
iterativo de la figura 1. En el que fue empleado el método de prueba y error que constituye el
más utilizado en la práctica por su fácil compresión, aun cuando genere muchas soluciones
que no sean las óptimas (Domínguez Machuca, Alvarez Gill, Domínguez Machuca, García
González, & Ruíz Jímenes, 1995).
Figura 1. Proceso de elaboración del Plan Agregado
Fuente: Tomado de Domínguez Machuca et al. (1995)
Se consideraron como datos de entrada los pronósticos de las ventas como los equivalentes
a las necesidades de productos. Además, se tuvieron en cuenta objetivos provenientes de
las diferentes áreas funcionales de la empresa, como por ejemplo: la proyección de ingresos,
costos y utilidades, la cantidad de trabajadores, capacidad de producción, los inventarios, los
suministros y de operaciones, lo cual denota el carácter interfuncional del plan (Schroeder,
2011).
Además, las limitaciones marcadas por el entorno y la política de la empresa, todo lo cual
permitió generar diversas opciones de ajuste transitorio que se tradujeron en la generación
de diversos planes agregados alternativos.
Las alternativas diseñadas fueron eminentemente reactivas, incrementando o disminuyendo
la capacidad de producción para hacer frente a los requerimientos de la demanda (Krajewski
et al., 2013), que por otros autores se abordan como alternativas de capacidad (Render &
Heizer, 2014) o como administración del suministro (Schroeder, 2011).
Se evaluaron las estrategias puras de nivelación de la fuerza de trabajo con horas extras y la
de subcontratación, además, como estrategias mixtas las combinaciones de las anteriores.
Todas las alternativas buscaron aportarles flexibilidad a los planes, absorbiendo las
fluctuaciones de la demanda mediante las variaciones de capacidad, sin generar costos de
No
Si
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
267
contratación o despidos del personal y pese a las primas por concepto de tiempo extra y a la
pérdida de calidad producto de la subcontratación (Render & Heizer, 2014).
La selección de un plan satisfactorio resultó de la viabilidad real y de la comparación entre
ellos sobre la base de minimizar los costos totales, maximizar el nivel de servicio al cliente y
aprovechar al máximo los recursos de la empresa, como principales objetivos (Krajewski et
al., 2013).
Los costos totales estuvieron integrados por los costos de producción en tiempo regular, los
costos por laborar horas extras, los costos de subcontratación y los relacionados con
mantener los inventarios, dependiendo de la estrategia desarrollada en cuestión. El servicio
al cliente se calculó mediante la división del total de unidades producidas versus la demanda
pronosticada. La utilización de los recursos se determinó mediante un balance anual de carga
y capacidad.
RESULTADOS
Descripción del proceso productivo.
La empresa, realiza un proceso productivo para la fabricación de línea deportiva para damas,
caballeros y niños, en tela fleace lycra. Dentro de estas líneas de producción sus productos
estrellas de fabricación son pantalón llano y pantalón leggins. Estos últimos representan un
50 % de los ingresos de la empresa. El flujo de Operación Transporte Inspección Demora y
Almacenamiento (OTIDA) relacionado a este producto se muestra en la figura 2 y sus
operaciones principales son las descritas a continuación:
Operación de corte: en la operación de corte se transforma la tela acabada en piezas
componentes de una prenda, en conformidad con las especificaciones técnicas enviadas por
el área de diseño. Este proceso, tiene cuatro subprocesos: reposo de la tela, tendido de la
tela, corte y clasificación de los componentes para su posterior costura. Como insumo para
esta operación tenemos la plantilla de corte que se realiza a través del software AUDACES,
el cual es encargado de brindar el máximo aprovechamiento de la tela, la maquinaria más
utilizada es la cortadora vertical.
Sublimado: El proceso de sublimación se utiliza para estampar sobre poliéster u otras fibras
sintéticas, los diseños que provienen del área de diseño y patronaje, son impresos en papel
CAD. Se utiliza para piezas de prendas por ejemplo: los conjuntos de dama y niños, buzos
de niña; o en casos, se sublima toda la prenda como pueden ser camisetas deportivas. Luego
de su impresión estos son transportados al taller en donde se procede al corte de estos
patrones. Luego se procede a ubicar en las planchas la pieza a sublimar conjuntamente con
su diseño para ser sometido a una temperatura de 200ºC durante un tiempo de 30 segundos
en donde el diseño queda permanentemente impreso en la tela por lo que se puede lavar sin
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
268
dañar la calidad de la imagen. Cabe recalcar que es necesario la impresión de un diseño por
cada prenda a sublimar. La empresa cuenta con una maquina sublimadora semiautomática,
y como salida de esta operación se obtiene el papel del patrón el cual es usado con fines de
reciclaje.
Figura 2. Diagrama de Operación, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento del proceso productivo.
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018).
Confección: en esta operación una vez que llega los insumos como son piezas cortadas,
piezas sublimadas, hilos, cierres, botones, elásticos, entre otros; se inicia su transformación
en prendas, siguiendo una secuencia de actividades que se llevan a cabo en máquinas
overlock, recta y recubridora, en dependencia del tipo de prenda. En esta área se cuenta con
tres operarias las cuales realizan un proceso completo por cada prenda.
Etiquetado y control de calidad: una vez que se encuentra las prendas terminadas pasa al
control de calidad en donde se realiza una inspección visual en la costura del producto, se
efectúa cortes de hilos, limpieza de impurezas endógenas al proceso. Una vez que la prenda
pasa este subproceso se lleva acabo el etiquetado que se cumple de dos maneras
dependiendo de la prenda. El primero con la pistola de aguja en la etiqueta; donde se
encuentran las indicaciones de tratamiento de la prenda como especificaciones de talla,
precio y material de las que están fabricada, y también el código del sistema que se le da a
Figura 1: Diagrama de operaciones del proceso productivo
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018)
O
T
I
D
A
4
2
1
0
2
LEYENDA
Operaciones
Corte
Sublimado
Confección
Empaque
Transporte
Manual patrones en
rollos
Producto terminado
área de
almacenamiento
Operación-
Inspección
Se revisa el producto
terminado y se
coloca etiqueta
Almacenamiento
Almacén de materia
prima e insumos
Perchado producto
terminado
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
269
cada producto. El otro procedimiento se realiza por medio de una plancha en donde se aplica
temperatura y se imprime en la prenda de manera permanente la marca conjuntamente con
su slogan, por lo general esta última se realiza en conjuntos de damas.
Empaque: en esta sección las prendas ya confeccionadas, inspeccionadas y etiquetadas, se
dobla y se coloca dentro de bolsas plásticas transparentes para la visualización de sus
diseños, se clasifican por tallas para luego ser transportadas en gavetas hacia el área de
almacenamiento que se encuentra en la segunda planta, para su posterior distribución. Este
diagrama se elabora según los principios de Maynard et al. (2005).
Clasificación del sistema de producción
Con un valor de 12,2, bajo el concepto del indicador de serialidad, según la clasificación de
Fundora Miranda, Taboada Rodríguez, Cuellar, Urquiaga Rodríguez, y Sánchez Lara (1994)
y Taboada Rodríguez, et al., (1987), se concluye que el sistema productivo se encuentra en
mediana serie. Para afianzar este concepto y ligar la teoría estudiada por Hayes y
Wheelwright (1984), la industria textil es considerada, como producción en lotes porque su
línea de productos es más estandarizada y lo único que varía son pequeñas modificaciones
en alguna de las partes del producto.
Otro punto muy importante a analizar es el propuesto por Krajewski, et al. (2013); Render y
Heizer (2014); y Schroeder (2011) en el que nos remite como un proceso productivo en lotes.
Schroeder, Goldstein, and Rungtusanatham (2011) propone un análisis donde se toma en
cuenta el tipo de orden del cliente, la fábrica trabaja contra pedido, lo cual determina el punto
de penetración de la orden, entraña una flexibilidad más alta de personalización del producto,
su servicio es relativamente rápido. Además, el ciclo de producción y el cumplimiento de la
orden empiezan con el pedido del cliente para el inicio de su proceso productivo.
Elaboración del Plan Agregado de producción
Se comienza con una clasificación ABC, permitiendo identificar los artículos que tienen un
impacto importante a nivel global, de esta forma se prioriza y se centran los esfuerzos en
ellos. Esto constituye el insumo principal para el desarrollo del proceso de planificación de la
producción. Para la confección de los planes a mediano plazo se siguen los procedimientos
de la figura 1.
Definición de la nomenclatura de productos a planificar
Para la determinación de los artículos medulares que deben ser planificados se realiza una
clasificación ABC, para determinar cuáles son los más demandados y se producen de manera
relativamente constante durante todos los meses del año. La clasificación es la siguiente:
Clasificación A: el 55 % de los ítems, 6 productos, representan el 85 % de las ventas
totales.
Clasificación B: el 18 % de los ítems, 2 productos, representa el 10 % de las ventas totales.
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
270
Clasificación C: el 27 % de los ítems, 3 productos, representa el 5 % de las ventas totales.
De esta clasificación ABC se toman los productos clasificados como A para todo el proceso
de planificación de la producción y que incluye a los pronósticos. Es de destacar que ninguna
familia se concentra en un único grupo de clasificación.
Cálculo de las necesidades
Recolección de datos: Se registra la información de las ventas mensuales de cada producto
desde enero del 2015 hasta diciembre del 2017 siguiendo el procedimiento de la Figura 1. La
unidad de medida utilizada es: unidades por mes. Puede considerarse que las ventas
facturadas son representativas de la demanda, dado que la facturación se ejecuta
generalmente dentro del mes en el que se realiza el pedido.
Revisión de patrones de datos: En la serie de tiempo total (Figura 3) se observa una
tendencia negativa y no se destacan períodos que demuestren estacionalidad en los datos.
Figura 3. Series de tiempo para el total de ventas enero 2015 - diciembre 2017.
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018).
En el autocorrelograma, que es una representación gráfica de los índices de autocorrelación,
(Figura 4), para la serie de tiempo se observa como los coeficientes de autocorrelación
comienzan siendo significativos y decae al nivel cero en la medida que se incrementan los
períodos de desfase hasta el desfase 12.
En una primera diferenciación para eliminar la tendencia, por la variedad de productos que
desarrollaron en el año 2015, debido a las problemáticas financieras; se obtiene que los
coeficientes de autocorrelación se mantienen dentro de los límites de control, por lo que no
son significativos.
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
271
Figura 4. Autocorrelograma ventas totales.
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018).
Lo anterior se corrobora mediante el estadístico de Box-Ljung. Se determina que para los
dieciséis primeros períodos de desfase dichos coeficientes no son significativos para un nivel
de significación del 5 %. Además, estos se comportan de forma aleatoria alrededor del valor
cero para un nivel de significación del 5 %, lo cual se demuestra mediante la prueba de rachas
correspondiente. Posterior a estas pruebas puede decirse que no se observa ningún otro
patrón en la serie de tiempo total (Figura 5).
Los resultados con la solución experta para la serie de tiempo denotan la selección de la
suavización exponencial sin tendencia, con estacionalidad aditiva y nivel constante.
Figura 5. Solución experta serie de tiempo Total sin eventos.
Fuente: Resultados del Forecast Pro.
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
272
Es de destacar que este modelo sólo explica el 5% de la variabilidad de la serie de tiempo,
origina altos niveles de error, además de presentar problemas de autocorrelación de los
errores de pronóstico en el estadístico de Ljung-Box.
Se ajusta la solución experta. En primer lugar, se identifican datos atípicos en la serie para
+/- 2 desviaciones estándar y hasta 6 iteraciones, los cuales pueden ser asociados a eventos
sucedidos en las ventas de la empresa. Para ello se crean tres eventos que se concretan en
pedidos extras, producción para reabastecimiento de locales y vacaciones. Posterior a la
introducción de estos eventos, los resultados del pronóstico generados por la solución experta
demuestran que el modelo de suavización exponencial sin tendencia y con estacionalidad
aditiva llega a explicar hasta el 75% de la variabilidad de la serie de tiempo, Figura 6.
Figura 6. Solución experta serie de tiempo Total con eventos
Fuente: Resultados de Forecast Pro.
La prueba de Ljung-Box arroja la no existencia de autocorrelación en los errores de los
pronósticos para 18 períodos de desfase. Se disminuyen los valores de la desviación media
absoluta (MAD) y el error porcentual absoluto medio (MAPE) hasta los valores de 506
unidades y 65.84 %, respectivamente.
Determinación de los porcentajes para la desagregación: de la serie histórica total, y
considerando cada una de las series históricas de los productos de Clasificación A, se obtiene
los porcentajes por productos que se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Porcentaje de desagregación
Producto
Porcentaje de desagregación
Producto 1
55%
Producto 2
45%
Producto 3
57%
Producto 4
43%
Producto 5
22%
Producto 6
78%
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018).
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
273
Balance anual de carga y capacidad
Las entradas del balance anual de carga y capacidad resultan: las operaciones, cantidad de
trabajadores, número de equipos, nomenclatura de productos, normas de gasto de tiempo,
régimen de trabajo (246 días en el año 2018, de los cuáles el 85 % serán destinados a la
producción de los ítems clasificados como A) y la definición de nivel de organización (los
eslabones productivos no deben exceder el 75 % de utilización). El punto fundamental se
centra en la operación de confección ya que es la que más valor le agrega al objeto de trabajo,
además de ser la más compleja desde el punto de vista tecnológico. La interacción de todas
estas entradas da como resultado el balance de carga y capacidad (Tabla 2).
Se añade que laboran a razón de 8 horas al día, de lunes a viernes. La operación de
sublimado trabaja a medio tiempo, para 4 horas laborables al día.
Tabla 2. Balance de carga y capacidad anual.
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018).
Plan agregado de producción
La empresa sigue una estrategia de nivelación de la fuerza de trabajo, con horas extras y
subcontratación de la producción (Kumar et al., 2018), cuando el volumen de producción no
puede ser asimilado en tiempo regular se determina pasar a trabajar horas extras y si aún no
alcanza el fondo de tiempo se pasa a subcontratar producción. En la tabla 3 se muestra el
plan agregado de producción.
El inventario inicial es de 1.114 unidades. Los días hábiles por mes son 5 días a la semana
durante todos los meses del año. Las horas de producción disponibles se obtienen
multiplicando los días hábiles al mes por 8 horas de trabajo diarios, por los 7 trabajadores
disponibles, por el 85% de productos de clasificación A y por el 75% de nivel de organización
de la producción. Este último porcentaje refleja otras causas que pueden afectar al fondo
productivo total.
Artículo
Volumen
de
producción
(art/año)
Gasto de tiempo (h/u)
Cij Capacidad Productiva (u/año)
Cap. De
Prod
(art/año)
Ci
Prod.
pos(u/año)
Ci´
Prod.
Afectado
nivel de
organización
kp
Corte
Confección
Sublimado
Etiquetado
y
empaque
Corte
Confección
Sublimado
Etiquetado
y
empaque
Pantalón
Llano
4919
0,03
0,068
0,00
0,03
8787
7661
16524
8526
7661
7661
5746
0,000
Pantalón
Leggins
6012
0,03
0,08
0,00
0,03
10740
9363
20196
10421
9363
9363
7023
0,000
Conjunto
Dama
3115
0,10
0,64
0,02
0,11
5565
4852
10465
5400
4852
4852
3639
0,000
Conjunto
Niña
2350
0,10
0,45
0,02
0,09
4198
3660
7895
4074
3660
3660
2745
0,000
Camisetas
401
0,04
0,20
0,02
0,05
716
624
1346
695
624
624
468
0,000
Blusas
1421
0,04
0,26
0,02
0,06
2538
2213
4774
2463
2213
2213
1660
0,000
Fj (h/año)
1673
6691
408
1673
Ni*Tij (h/año)
936
4296
121
965
bj
1,79
1,56
3,36
1,73
U [%]
56%
64%
30%
58%
Kp (%)
81%
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
274
Tabla 3. Plan agregado anual de producción.
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
Inventario Inicial
1114
1190
916
8
0
0
0
0
0
225
0
0
Días hábiles por mes
22
18
21
21
21
21
22
22
20
23
20
20
Hora de producción
disponibles (h/mes)
785
643
750
750
750
750
785
785
714
821
714
714
Producción en turno
regular (h/u)
1309
1071
1250
1250
1250
1250
1309
1309
1190
1369
1190
1190
Pronóstico de la
demanda (u/mes)
1233
1345
2158
1797
1565
1428
1406
1389
965
1645
1861
1426
Unidades disponibles
antes del tiempo extra
(u/mes)
1190
916
8
-540
-316
-179
-97
-80
225
-52
-671
-236
Unidades producidas
en tiempo extra (u/mes)
0
0
0
420
316
179
97
80
0
52
420
236
Unidades
subcontratadas (u/mes)
0
0
0
120
0
0
0
0
0
0
251
0
Inventario final
1190
916
8
0
0
0
0
0
225
0
0
0
Costo del tiempo
regular (USD/mes)
1.743,59
USD
1.426,57
USD
1.664,33
USD
1.664,33
USD
1.664,33
USD
1.664,33
USD
1.743,59
USD
1.743,59
USD
1.585,08
USD
1.822,84
USD
1.585,08
USD
1.585,08
USD
19.892,75
USD
Costo del tiempo extra
(USD/mes)
0
USD
0
USD
0
USD
932,40
USD
701,52
USD
397,38
USD
215,34
USD
177,60
USD
0
USD
115,44
USD
932,40
USD
523,92
USD
3.996,00
USD
Costo de
subcontratación
(USD/mes)
0,04
USD
0,04
USD
0,04
USD
266,44
USD
0,04
USD
0,04
USD
0,04
USD
0,04
USD
0,04
USD
0,04
USD
557,26
USD
0,04
USD
824,15
USD
Costo de inventario
(USD/mes)
71,40
USD
54,96
USD
0,48
USD
0
USD
0
USD
0
USD
0
USD
0
USD
13,50
USD
0
USD
0
USD
0
USD
140,34
USD
TOTAL
24.853,25
USD
Fuente: Tomado de Rosero Lomas (2018).
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
275
La producción de turno regular, se estima dividiendo las horas de producción disponibles entre
las horas por unidad requeridas por producto. Este último se obtiene a través del análisis del
representante tipo determinado en el tópico anterior, con un tiempo por unidad de 0,6 h/u.
Pronóstico de la demanda: determinada en tópicos anteriores.
Las unidades disponibles antes del tiempo extra es el inventario inicial más la producción en
turno regular menos el pronóstico de la demanda. Un valor negativo indica que no se puede
satisfacer la demanda en toda su magnitud, por lo que será necesario producirlas en tiempo
extra.
El costo del tiempo regular para determinar el costo por concepto de salario en tiempo regular
se toma como referencia una remuneración mínima vital de 386 dólares al mes,
aproximadamente, el cual mediante un pago por rendimiento que se paga a razón de 0,037
ctvs el minuto. A lo anterior se añade un 9.45% de seguridad social.
El tiempo extra de las unidades, los operarios sólo pueden laborar hasta 2 horas máximas por
concepto de horas suplementarias, para una producción máxima en ese tiempo de 420
unidades al mes.
El costo del tiempo extra y horas suplementarias, la empresa paga las horas extras y
suplementarias de la misma manera que las horas regulares, aunque el Código de Trabajo en
el art. 45 contempla que en el trabajo a rendimiento se tomarán en cuenta para el recargo de
la remuneración las unidades de obra ejecutadas durante las horas excedentes de las ocho
obligatorias; en tal caso, se aumentará la remuneración correspondiente a cada unidad en un
cincuenta por ciento en horario diurno o en un ciento por ciento en horario nocturno o fines de
semana (Codificación N° 2005-10, 2005).
Las unidades subcontratadas se realizan en la maquilación que consiste en entregar piezas
cortadas e insumos a terceros para que ejecuten la operación de confección. La cantidad a
subcontratar oscila en dependencia de la demanda de la empresa, que por lo general es hasta
463 unidades al mes como máximo.
El costo de la subcontratación, está determinado por el costo de producción en tiempo regular
más un 2% que se cancela por concepto de uso de energía eléctrica en los centros de
maquilación.
El inventario final, es el número de unidades que se obtienen restando el pronóstico de la
demanda con la producción en turno regular, que este a su vez se convierte en inventario
inicial del próximo período.
El costo de mantenimiento de inventario, se calcula en base a la estimación de los gastos en
energía eléctrica, salario de la persona encargada de bodega, arriendo de la infraestructura y
costo del material para la manipulación en bodega del producto terminado. La suma de todos
estos costos es dividida para la existencia media en inventario, dando un resultado de 0,06 a
0,10 ctvs por unidad.
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
276
Posterior a la elaboración de varios planes agregados alternativos y de presentación a la
gerencia de la empresa, resultó el Plan Agregado de producción que se muestra en la Tabla
3, el cual genera un costo total para esta estrategia de 24.853,25 USD. En el Plan Agregado
son de destacar los períodos de abril-mayo y noviembre-diciembre en el empleo de horas
extras y subcontratación, debido a que las ventas se incrementan por el día de las madres y
las festividades navideñas.
La planeación agregada contribuye con la determinación de los principales costos para una
estrategia de nivelación de la fuerza de trabajo, con horas extras y subcontratación. Todo lo
anterior apoya y facilita la toma de decisiones en todo el sistema, no sólo desde la perspectiva
productiva, sino también desde el punto de vista financiero.
DISCUSIÓN
El aporte fundamental del presente estudio se centra en la necesidad de aplicación de las
herramientas propuestas en la práctica empresarial. Existen varios estudios de la temática,
que se diferencias en el tipo de empresa donde se aplica y el contexto en donde se
desarrollan. Por ejemplo, el trabajo de Gaudencio (2014), que se enfoca al sistema de
planificación con la diferencia que se aplica en México en una empresa constructora y se
utiliza una herramienta de planificación de requerimientos empresariales.
En la empresa textil de Imbabura, Ecuador, la planificación de la producción propuesta para
el año 2018, permitió el cálculo y análisis de indicadores de eficiencia como el coeficiente de
proporcionalidad dando como resultado un 81 % a nivel del plan agregado anual. También el
incremento de la utilización de las capacidades productivas a un 64 % y el nivel de
productividad medida en horas/hombre a un 96 % con referencia al año 2017.
El pronóstico realizado es la base para la planificación de la producción, este se desarrolló a
través de un modelo de suavización exponencial, identificando una tendencia negativa en la
serie de tiempo producto de la inestabilidad de las ventas. Estos indicadores muestran las
oportunidades de mejora de dicho objeto de estudio.
CONCLUSIONES
El objetivo de este artículo se cumplió, porque se estimó el plan de ventas y operaciones en
el mediano plazo de una empresa textil de Imbabura, Ecuador, como un caso de estudio.
Se evidencia la necesidad en la práctica de estas herramientas, por lo que se sugiere
continuar con el proceso de planificación, aplicando una Planificación de Requerimientos
Empresariales, como un sistema de planificación - control de la producción y llevarlo a un
corto plazo, de conjunto secuenciar la producción identificando las reglas de prioridad que
mejor se ajusten a la empresa.
Orozco Crespo; Sablón Cossío; Diéguez Santana; Lomas Rosero
277
REFERENCIAS
Cevallos, J. (2014). Poblemas en el sector textil ecuatoriano. Informe de Consultora
Multiplicación. Quito. Ecuador.
CNP. (2017-2020). Plan Nacional de Desarrollo. En Secretaria Nacional de Planificación y
Desarrollo (Ed.). Ecuador.
Subdirección de Asesoría Jurídica de la P.G.E. (2005). Código Cívil y Codificación. Comisión
de Legislación y Codificación. Congreso Nacional de Ecuador. Quito. Ecuador.
Chase, R., Shankar, R., & Jacobs, F. R. (2013). Operations and Supply Chain Management.
(14e). México D.F., México: McGraw-Hill Education.
Darmawan, A., Wong, H., & Thorstenson, A. (2018). Integration of promotion and production
decisions in sales and operations planning. International Journal of Production
Research, 1-21. Recuperado en: https://doi.org/10.1080/00207543.2018.1431418.
Domínguez Machuca, J. A., Alvarez Gill, J., Domínguez Machuca, A., García González, S., &
Ruíz Jímenes, A. (1995). Dirección de Operaciones. Aspectos Estratégicos en la
producción y los servicios. Madrid, España: McGraw_Gill.
Fundora Miranda, A., Taboada Rodríguez, C., Cuellar, H., Urquiaga Rodríguez, A. J., &
Sánchez Lara, A. (1994). Orgnización y Planificación de la Producción. La Habana,
Cuba: Editorial ENPES.
Ibarra Cisneros, M. A., González Torres, L. A., & Demuner Flores, M. d. R. (2017).
Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de
Baja California. Estudios Fronterizos, 18(35), 107-130. Recuperado: https://doi.org/
10.21670/ref.2017.35.a06
Krajewski, L., Manoj, K., & Ritzman, L. (2013). Administración de Operaciones. Estrategia y
Análisis. (5ª Ed.). México D.F., México: Prentice Hall.
Kumar, S., Purohit, B. S., Manjrekar, V., Singh, V., & Lad, B. K. (2018). Investigating the value
of integrated operations planning: A case-based approach from automotive industry.
International Journal of Production Research, 1-22. Recuperado en:
https://doi.org/10.1080/00207543.2018.1424367
Maynard, H. B., Zandin, K. B., Niebel, B. W. F., Niebel, A. W., Freivalds, A., ALVAREZ, J. E.,
John Dixon, A. (2005). Maynard manual del ingeniero industrial. México D.F., México:
McGraw-Hill Education.
Oppenheimer, A. (2016). Innovate or Die!: How to Reinvent Yourself and Thrive in the
INNOVATION Age. México D.F., México: Penguin Random House Grupo Editorial.
Render, B., & Heizer, J. (2014). Principios de la Administración de Operaciones: Pearson. (9ª
ed.). México D.F., México: McGraw-Hill Education.
Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. 5 / Nro. 3 / julio-septiembre / Año. 2018 / pp. 263-278
278
Rosero Lomas, Y. C. (2018). Planificación de la producción a mediano plazo en la empresa
Tavy Sport del cantón Antonio Ante. Tesis de Ingeniería Industrial. Universidad
Técnica del Norte. Recuperado en: http://repositorio.utn.edu.ec/handle/
123456789/8156
Schroeder, R., Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. (2011). Administración de Operaciones:
Conceptos y Casos Contemporáneos. México D.F., México: Mc Graw Hill.
Taboada Rodríguez, C., Acevedo J., Fundora A., Urquiaga, A., Valle, E., Hernández, M., Ruiz,
D. (1987). Organización y planificación de la producción. La Habana, Cuba: Editorial
Pueblo y Educación.
Vásquez Médico, J (2013). Propuesta de un sistema de planificación de la producción aplicado
a una empresa textil dedicada a la fabricación de calcetines, Perú. Tesis para optar el
Título de Ingeniero Industrial. Universidad Pontificia Universidad Católica del Perú
Recuperada en: http://tesis.pucp.edu.pe:8080/repositorio/bitstream/handle/12345
6789/4788/VASQUEZ_JOSE_SISTEMA_PRODUCCION_EMPRESA_TEXTIL_CALC
ETINES.pdf?sequence=1&isAllowed=y
