ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Procedimiento para la estandarización de procesos y la competitividad en empresas agroproductivas de Manabí

Procedure for the standardization of processes and the competitiveness in agro-productive companies in Manabí

Roberto Orlando Bello Parra I, Cecilia Parra Ferie I, María José Valarezo Molina I

 

I. Carrera Administración de Empresas, Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López, Calceta, Ecuador.

Email: rbello@espam.edu.ec, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3584-7140

Email: cparra@espam.edu.ec, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0122-7015

Email: mvalarezo@espam.edu.ec, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0907-499X

 

Recibido: 18/10/2022

Aprobado: 09/01/2023

 

Como citar en normas APA el artículo:
Bello Parra, R.O., Parra Ferié, C., y Valarezo Molina, M.J. (2023). Diseño de un procedimiento para la estandarización de procesos en empresas agroproductivas como vía de incremento de su competitividad. Revista Episteme, 10(2), 234-248.

 

RESUMEN

El estudio realizado tuvo como objetivo estructurar un procedimiento para la estandarización de los procesos en Pymes agroproductivas manabitas que contribuya al incremento de su competitividad tanto interna como externa. Para ello se aplicó una investigación de tipo exploratoria, descriptiva y bibliográfica, lo que permitió obtener información relevante acerca de la situación de estas pequeñas y medianas empresas agroproductivas que justificó la necesidad de estandarizar sus procesos clave, de manera que los resultados obtenidos en ellos estén alineados a los objetivos estratégicos contemplados en su planificación y respondan a su misión y visión. Se emplearon métodos teóricos como el inductivo-deductivo, analítico-sintético y prácticos como el Delphi para la definición de los criterios de validación del procedimiento por los expertos previamente seleccionados, los que contribuyeron a la estructuración del procedimiento, dentro del cual se aplicó una metodología ya validada en investigaciones precedentes para la clasificación de los procesos. El procedimiento fue evaluado por expertos, obteniéndose un valor de consenso mediante el coeficiente Kendall de 0,657 lo que demostró la pertinencia y aplicabilidad de la propuesta realizada en las Pymes agroproductivas manabitas, permitiendo ajustarse a sus particularidades.

PALABRAS CLAVE: Procedimiento; estandarización; pymes agroproductivas; procesos; competitividad.

           

ABSTRACT

The study carried out aimed to structure a procedure for the standardization of processes in Manabi agroproductive SMEs that directly contributes to increasing their internal and external competitiveness. To this end, an exploratory, descriptive and bibliographic research was applied, which allowed obtaining relevant information about the situation of these small and medium-sized agroproductive companies that justified the need to standardize their key processes, so that the results obtained in them are aligned with the strategic objectives contemplated in their planning and respond to their mission and vision. Theoretical methods such as inductive-deductive, analytical-synthetic and practical methods such as Delphi were used for the definition of the validation criteria of the procedure by the previously selected experts, which contributed to the structuring of the procedure, within which a methodology already validated in previous investigations for the classification of the processes was applied. The procedure was evaluated by experts, obtaining a consensus value through the Kendall coefficient of 0.657, which demonstrated the relevance and applicability of the proposal made in Manabi agroproductive SMEs, allowing to adjust to their particularities.

KEYWORDS: Procedure, standardization, agro-productive SMEs, processes, competitiveness.

 

INTRODUCCIÓN

Las Pymes agroproductivas en Ecuador y más específicamente en Manabí, donde predominan pequeñas y medianas empresas ganaderas, bananeras, avícolas, productoras de café y cacao, camaroneras, entre otras; están presentando dificultades para incrementar sus niveles de competitividad, donde deben enfrentarse a una creciente demanda de un público con mayor compromiso de calidad respecto a los productos que consumen.

Una característica distintiva de muchas Pymes es que tienen un origen familiar y una esencia de supervivencia no de crecimiento. Por ejemplo, en EE.UU. el 40 % de estas empresas se extingue antes de los 5 años, las dos terceras partes logran mantenerse y solamente el 12 % sobrevive a la tercera generación. Igual situación se presenta en otros países como Colombia, como refiere Consuegra (2017) citado por Barrios Hernández et. al. (2019), con lo cual coincide Pereira Bolaños (2019).

En Ecuador y más específicamente en Manabi, solo el 5% perdura después del tercer año de operación, generalmente por debilidades en la preparación del personal, inadecuada infraestructura e incapacidad de agregar valor a sus productos. La poca capacitación del personal, el escaso acceso al financiamiento, el inadecuado equipamiento, la limitada capacidad de exportación a causa del desconocimiento de procedimientos propios a las normativas de calidad son variables determinantes.  Por su parte, Vera Párraga y Hernández Rivadineria (2019) en su investigación, identificaron que, en la provincia de Manabí, en los cantones Bolívar, Chone y Junín, de 1450 empresas agroproductivas registradas en el Sistema de Rentas Internas (SRI), más del 90% son familiares.

En este sentido Lucas (2019) plantea que las empresas agroproductivas manabitas requieren con urgencia de la aplicación de herramientas gerenciales, que permitan sustentar la toma de decisiones efectivas, de manera que se fortalezca la competitividad interna y externa de estas empresas, articulado a una cadena de gestión desde el proveedor hasta el consumidor.

Según Gutiérrez (2010) la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones.

Este autor refiere como factores críticos de la competitividad:

-        Calidad del producto: Atributos, Tecnología, Funcionalidad, Durabilidad, Prestigio, Confiabilidad

-        Calidad en el servicio: Tiempo de entrega, Flexibilidad en capacidad, Disponibilidad, Actitudes y conductas, Respuestas a la falla, Asistencia técnica

-        Precio: Precio directo, Descuentos/ventas, Términos de pagos, Valor promedio, Costo servicio posventa, Margen de operación, Costos totales

Por su parte Leyva et.al. (2018) citado por Romero Suárez et.al. (2020), plantean que la competitividad de las empresas se encuentra determinada por factores internos y externos. En el marco del análisis de estos factores, estos autores destacan que la competitividad es un fenómeno complejo, en el que interactúan múltiples elementos como las prácticas de producción, organización y gestión empresarial, que generan ventajas competitivas.

El sector productivo se orienta hacia la implementación de estrategias productivas que aumenten la eficiencia de sus procesos, optimizando el desempeño del talento y de sus materias primas, aumentando los rendimientos y, por ende, reduciendo la cantidad de residuos generados (Delgado Seclén y Calsina Miramira 2019).

Son muchos los autores que han tratado en sus obras lo referente a la gestión por procesos y su relación con la competitividad tanto en empresas de producción como de servicios (Harrington, 1998; Medina León et.al. 2010; Medina León et.al., 2019; González et.al., 2019; Parra Ferié et al., 2019). Todos ellos desde ópticas diferentes, pero coinciden en que medir la eficiencia de un proceso es importante para evidenciar su rentabilidad y las áreas de mejoras.

Con estos elementos los autores de la presente investigación enfatizan que la estandarización de los procesos se convierte en una vía para lograr la competitividad empresarial y que la competitividad interna está asociada a la eficiencia de los procesos y la competitividad externa a la eficacia que se logra cuando se cumplen las necesidades de los clientes.

Según Chávez Chávez & Quiroz Mercado (2018) la estandarización de los procesos productivos es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad.

Con la estandarización de un proceso se logra disminuir una de sus características que es la variabilidad y los errores o fallos que puedan ocurrir, ya que se busca obtener un mismo resultado bajo condiciones similares, siendo importante estudiar el comportamiento de otra característica como la repetitividad.

Con relación a la repetitividad Hernández Nariño et.al. (2013) definen que los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo bajo la óptica de que a más repeticiones más experiencia.

En cuanto a la variabilidad Hernández Pedrera y Da Silva Portofilipe (2016) puntualizan que en un proceso independientemente de sus características y por muy rígidas que sean, la mayoría de las veces, sus salidas presentarán diferencias entre sí, y estas diferencias se pueden reflejar en tiempo, costos, entre otros.

Adicionalmente, la estandarización de procesos contribuye a la simplificación de éstos al eliminar aquellas actividades que constituyen desperdicios, demoras y centrar el proceso en añadir valor para el cliente (Castro Silva y Rodríguez, 2017). Como resumen Piñuela Espín y Quito Godoy (2020) la norma ISO 9001 es un modelo de gestión que se sustenta en el enfoque de procesos y riesgos como elementos base para gestionar la calidad y la mejora continua.

Manabí es una provincia productiva en la cual se desarrollan diferentes actividades como comercio, industria manufacturera, construcción, servicios, agricultura y ganadería, donde el 10,4% son Pymes agroproductivas (INEC, 2022). Estas empresas en su mayoría no despuntan sus niveles de competitividad, siendo una de las causas el no tener definidos y estandarizados sus procesos productivos.

Los autores han realizado estudios en diferentes Pymes agroproductivas de Manabí, en el marco de un proyecto de investigación institucional, donde se establecieron las bases para la implementación de herramientas de gestión de sus procesos (Lucas, 2019). Se constata que en estas empresas las principales debilidades están en que no se obtienen resultados productivos sostenidos, limitándose su crecimiento en el mercado.

Con estos antecedentes se pudo definir como objetivo de la investigación establecer un procedimiento de estandarización   de los procesos productivos de las Pymes agroproductivas de Manabí para el incremento de su competitividad.

 

MÉTODOS

Se aplicó una investigación con alcance exploratorio con el objetivo de definir elementos de la metodología de estandarización en empresas agroproductivas, en su mayoría familiares, adaptando procedimientos de otros segmentos empresariales al campo agroproductivo.

Para la elaboración del procedimiento de estandarización, también se desarrolló una investigación de carácter descriptivo porque se tomaron datos y elementos de otros procedimientos particulares en el campo empresarial con características similares, y a partir de la descripción y análisis de dichos elementos, se estableció una metodología particular al campo agroproductivo, partiendo de la necesidad de estandarizar los procesos productivos en este tipo de empresas para lograr mayores niveles de competitividad en el sector.

La investigación también fue de tipo bibliográfica, porque se realizó la revisión de la información relacionada en primer lugar con las características de las empresas agroproductivas ecuatorianas de manera general y más específica las de Manabí, y se revisaron diversas metodologías de estandarización para la confección del procedimiento adaptado a las empresas agroproductivas.  

En cuanto a los métodos, se emplearon empíricos y prácticos como el inductivo, deductivo, analítico sintético, Delphi, los que contribuyeron a la estructuración de un procedimiento para estandarizar procesos en las empresas estudiadas.

En la investigación se analizan procedimientos de estandarización aplicados a otras ramas empresariales, y se investigan las características de las empresas agroproductivas de Manabí, con el objetivo de definir una metodología de estandarización de procesos que pueda ser aplicada en estas organizaciones.

Por su parte, Palmett Urzola (2020) considera que estos métodos permiten establecer un vínculo entre teoría e investigación, esto quiere decir que, en el proceso de investigación científica es relevante decidir qué metodología se va a utilizar, con los cual coinciden los autores de este estudio, ya que en la investigación, este método toma forma al elaborar un procedimiento de estandarización en dos fases definidas, que incluyen desde el diagnóstico de la empresa, hasta el establecimiento del estándar ideal para cada proceso.

El método analítico sintético es indispensable en este tipo de estudios, ya que es necesario analizar los antecedentes del problema, así como las diferentes metodologías existentes para darle solución a este, y sintetizar, en un procedimiento específico, la forma de estandarizar los procesos en las empresas agroproductivas de Manabí.

Quesada Somano y Medina León (2020) enfatizan en que, según la finalidad investigativa, a partir del uso más común que de él hacen diferentes autores en sus investigaciones, lo más frecuente es que se emplee para la búsqueda y el procesamiento de la información (resumir la búsqueda bibliográfica, facilitar el análisis y la clasificación de las fuentes de información recopiladas en busca de la esencia de las ideas, analizar la documentación referente al tema de investigación). Sin embargo, en algunos casos, se encuentra que el método, sobre todo en su momento de síntesis, es utilizado para construir conocimientos. A partir del análisis, se realiza la síntesis para reconstruir y explicar, lo que implica elaboración de conocimientos.

 

RESULTADOS

Si bien existen estudios realizados por otros autores, ya mencionados anteriormente, en relación con la gestión por procesos y su necesidad para el logro de resultados empresariales alineados a la planificación estratégica. En el procedimiento que se presenta se integran una serie de herramientas de análisis que permiten a las Pymes agroproductivas de una forma más objetiva, menos compleja y metodológicamente conducido, estructurar de manera interna sus procesos, llegando a su estandarización, partiendo del direccionamiento estratégico. En la propuesta se integran además elementos del control de gestión, ya que como parte de la estandarización se deben establecer los indicadores a través de los cuales se medirán los resultados obtenidos. A continuación, se detalla cada fase del procedimiento.

En la figura 1 se presenta el procedimiento para la estandarización de los procesos productivos de las PYMES agroproductivas propuesto por los autores.

ETAPA I. ESTRUCTURACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

En esta etapa es necesario revisar el marco estratégico de la empresa. La experiencia investigativa de los autores en esta área del conocimiento, en conjunto con los expertos con los cuales se trabajó, permite enfatizar en que en la mayoría de las Pymes agroproductivas, se definen ciertos elementos de la planificación estratégica, pero de manera operativa no siempre se tienen en cuenta en la toma de decisiones.

Por tanto, como punto de partida para la estandarización de los procesos operativos de esas Pymes, deben definirse la Visión, Misión, Objetivos estratégicos, Políticas, así como las Estrategias a seguir para alcanzar los objetivos proyectados. Para ello se crea un equipo de trabajo liderado por la dirección de la empresa. No importa el tamaño de ésta, ya que se ha evidenciado que las micro y pequeñas, en ocasiones no cuentan con los conocimientos necesarios para definir su marco estratégico y no buscan ayuda en expertos en el tema que les puedan asesorar.

 

Figura 1. Procedimiento para la estandarización de los procesos en Pymes agroproductivas.

El tener claro quiénes somos y hacia dónde queremos llegar sería la base para la realización de un diagnóstico de la organización (Parra Ferié, 2009). En este diagnóstico se revisa la situación actual de la empresa y su relación con el entorno, cuáles son las variables estratégicas que están frenando el crecimiento de esta y cuáles son las que se deben potenciar para alcanzar niveles de competitividad superiores. En este paso es pertinente la aplicación de herramientas como la Matriz de impactos cruzados, muy útil para determinar la orientación estratégica de la empresa.

El levantamiento y clasificación de los procesos es fundamental para la toma de decisiones. Para ello se listan los procesos internos y las actividades que se desarrollan en  la empresa mediante sesiones de trabajo del equipo conformado, tomando como referencia los criterios de (Harrington, 1998), acerca de  la cantidad de procesos a listar, planteando estos autores que para facilitar el análisis y gestión posterior de los procesos, debe oscilar entre 10 y 25. Además el nombre asignado a cada proceso debe ser representativo y los mismos deben incluir las actividades que se desarrollan. Se recomienda además utilizar listas afines al sector en que se encuentra la empresa (Parra Ferié, 2009).

Para proceder a la clasificación de los procesos se aplicó la metodología para la selección de los procesos claves propuesta por Parra Ferié (2009), aunque existe varias propuestas para la clasificación de los procesos como es el caso de Medina León et al. (2010, 2012).

Se propone  para la selección de los procesos claves una matriz de ponderación como se muestra en el Cuadro 1, donde los integrantes del equipo asignan a cada uno de los procesos listados una calificación de (1 a 5) en cada una de las dimensiones siguientes: impacto en el cliente (relacionado con la satisfacción del cliente), incidencia en el cumplimiento de la misión de la empresa ( si los resultados del proceso  tienen una incidencia directa en el cumplimiento de la misión de la organización), susceptibilidad al cambio (si es un proceso al cual se le puede realizar mejoras, cambios, reingeniería,  en aras de reforzar  la misión de la empresa y su impacto en el cliente).

 

Tabla 1. Matriz de ponderación para seleccionar los procesos claves.

Nombre del proceso

Impacto en el cliente

Incidencia en el cumplimiento de la Misión de la Empresa

Susceptibilidad al cambio

 

Total de puntos

Proceso 1

Proceso 2   

Proceso n

 

 

 

 

 

Fuente: Parra Ferié (2009)

Luego de ponderados por cada experto se procede al cálculo de la media de las puntuaciones como se muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Cálculo de la media de las puntuaciones.

Procesos

Puntuación total del E1

Puntuación total del E2

      

......

Puntuación total del En

Total de las puntuaciones

Proceso 1

Proceso 2

Proceso n

 

 

 

 

 

Los procesos seleccionados como claves serán aquellos que cumplan la condición:

                  TP ≥ Media de las puntuaciones dadas por los expertos

Donde:

TP: sumatoria de las puntuaciones por proceso

Media de las puntuaciones = TP / Cantidad de procesos

Se analiza de igual forma el consenso de los criterios emitidos por los integrantes del EEM.

Una vez clasificados los procesos, se procede a su caracterización mediante la elaboración del flujograma y el llenado de la Ficha del proceso, documento donde se plasma la información relevante de cada proceso. Estos elementos se recogen en el Manual de procesos de la empresa, el que será muy importante para el seguimiento y control que debe realizarse por la alta dirección de la empresa, así como a que todos los participantes en la ejecución de cada proceso tengan pleno conocimiento de las actividades que se desarrollan en el mismo.

ETAPA II.  ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES

En esta etapa, se procede al estudio de la secuencia de las actividades y los tiempos de ejecución de cada actividad de los procesos productivos (claves) bajo el enfoque de la mejora continua, tomando en consideración que uno de los factores clave de la competitividad de una organización es el tiempo de ciclo de sus procesos.

Las técnicas de la Ingeniería de Métodos y de Estudio de tiempo, son de gran utilidad ya que es necesario detallar en cada uno de los procesos operativos cuál es la secuencia lógica a seguir así como los requerimientos (insumos/entradas) de cada actividad y el resultado de cada una; cuáles son aquellas actividades que están generando demoras en el proceso y cuáles deben seguirse realizando (Lean manufacturing), qué tiempo es el adecuado para la duración de cada actividad y que genere un ciclo del proceso óptimo. Existen experiencias prácticas como Arteaga Sarmientos et.al. (2019). Para ello se diseñó la matriz de análisis de cada proceso operativo o clave, como se muestra en la tabla 3.

 Tabla 3. Matriz de análisis de proceso

 

PROCESO

 

RESPONSABLE

 

ENTRADAS

 

PROVEEDORES

 

SALIDAS

 

CLIENTES

 

ACTIVIDAD

 

DESCRIPCIÓN

TIEMPO DE EJECUCIÓN ACTUAL DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN MEJORADO DE LA ACTIVIDAD

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TIEMPO TOTAL DEL PROCESO

 

El análisis del valor añadido es por excelencia una técnica que permite definir el nivel de eficiencia del proceso como lo plantean Trischler (1998) citado por Medina León et al. (2010). Es una metodología que contribuye a evaluar la eficiencia de un proceso desde el punto de vista del valor que cada etapa agrega al producto final, minimizando el desperdicio ocasionado por actividades innecesarias. Estos autores establecen tres tipos de actividades a identificar:

-        VAC (Actividad de valor añadido para el cliente): Son las actividades que generan valor al cliente y por las cuales está dispuesto a pagar.

-        VAE (Actividades de valor añadido para la empresa): Son las actividades que generan valor para la empresa, resultado del beneficio ofrecido al cliente.

-        SVA (Actividades sin valor agregado): Son las actividades que no generan ningún valor añadido tanto al cliente como a la organización.

Una vez clasificadas las actividades se procede al cálculo del Índice de Valor Añadido (IVA) mediante la expresión matemática:

                                                                   [1]

Donde:

-        AVA: Actividades con valor añadido

-        TA: Total de Actividades del proceso

-        IVA: Índice de Valor Añadido

El análisis del IVA será:

 Si:   IVA ≥ 75% => Proceso Eficiente

 Si:   IVA < 75% => Proceso Deficiente

Los resultados obtenidos de los análisis hasta este punto son los insumos para la detección de las oportunidades de mejora en aras de incrementar la eficiencia y eficacia de los procesos. Es pertinente formular un plan de mejoras que sirva de pauta para la decidir si existe presupuesto para implementar las acciones de mejoras y cuál de estas priorizar.

Una vez que se han establecido estas pautas, ya se está en condiciones de formalizar los procesos estudiados, es decir, establecer la estandarización de estos, de manera que se disminuye la variabilidad y los errores o fallos que puedan ocurrir, sobre la base de la repetitividad. Como insumo de esta estandarización es importante haber definido precisamente los estándares de cada proceso productivo, qué resultado se desea obtener y cómo en este resultado se tiene en cuenta las necesidades del cliente final o consumidor.

El estudio realizado debe quedar en un documento, el cual constituye la guía de consulta obligatoria y sistemática por parte de los implicados en la toma de decisiones de la empresa.

Validación del procedimiento a través de expertos

El procedimiento propuesto se sometió a la validación por parte de expertos tanto del campo académico como del empresarial.

De manera inicial se realizó el análisis del nivel de conocimiento de temas como la gestión por procesos y estandarización de procesos a un grupo de 9 candidatos, mediante el cuestionario para la selección de expertos, ya validado en múltiples investigaciones, tomando como referencia Parra Ferié et al. (2019). A cada candidato se le calcula el coeficiente de conocimiento del tema de estudio (Kc) y el coeficiente de argumentación de sus conocimientos (Ka), los cuales son promediados para la obtención del coeficiente de experticidad (Ke).

Luego de aplicado el cuestionario (Tabla 4) se seleccionaron un total de 7 expertos, los que cumplieron con la condición de que el coeficiente de experticidad (Ke) sea mayor o igual a 0,80, de los cuales 3 fueron del ámbito académico y 4 del ámbito empresarial.

Tabla 4. Puntuaciones del cuestionario aplicado a los expertos

 

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

Kc

0,60

0,9

1

0,80

0,9

1

0.9

1

0,8

Ka

0,70

1

0,90

0,70

0.90

0,80

1

1

0.90

Ke

0,65

0,95

0,95

0,75

0,90

0,90

0,95

1

0,85

 

Para la validación del procedimiento por parte de los expertos seleccionados, se aplicó el método Delphi, por la ventaja que éste brinda al poder contar con expertos de diferentes lugares, no siendo necesario reunirlos en un mismo espacio.  

En primer lugar se procedió a revisar en la literatura, los criterios por los cuales se puede realizar la validación del procedimiento para la estandarización de los procesos, elaborándose un listado inicial de 8 criterios.

En la primera ronda se le presentó al equipo de expertos, vía correo electrónico, este listado inicial del cual podían agregar, modificar o eliminar alguno de estos. Una vez  receptadas las respuestas, se aplicó la técnica reducción de lista para obtener un nuevo listado.

El listado obtenido fue enviado a los expertos (segunda ronda) para que en esta ocasión votaran Si o No los criterios presentados eran pertinentes para validar, según sus conocimientos y experiencia, el procedimiento para la estandarización de los procesos de las Pymes agroproductivas, en su mayoría familiares.

Con las votaciones obtenidas, se procedió a determinar a cada criterio el coeficiente de concordancia Cc, contabilizando los votos negativos respectivos.

                     Cc= 1 – Vn/ Vt                   

Donde:

Cc: Coeficiente de concordancia

Vn: Cantidad de votos negativos

Vt: Cantidad de votos totales 

Se seleccionaron aquellos indicadores cuyo Cc ≥ 0,60.

Como resultado, los criterios de validación seleccionados (cumplieron con la condición de que su Cc ≥ 0,60) fueron:

ü  Impacto: Representa la trascendencia y alcance del procedimiento en las Pymes agropoductivas de Manabí y en el nivel de competitividad de estas.

ü  Aplicabilidad: resultado de la capacidad que tiene el procedimiento para ser implementado en los procesos de las Pymes agroproductivas independientemente del tamaño.

ü  Factibilidad: grado de utilización y adaptabilidad que tiene el procedimiento propuesto en los procesos de las Pymes agroproductivas de Manabí.

ü  Conceptualización: constituyen los conceptos para la concepción del procedimiento para la estandarización de los procesos productivos de las Pymes agroproductivas.

ü  Pertinencia: se refiere al grado de relevancia, necesidad e importancia del procedimiento para lograr un mejor funcionamiento de los procesos productivos de las Pymes agroproductivas de manera que logre la satisfacción de los clientes.

Los criterios resultantes para validar el procedimiento fueron evaluados por el equipo de expertos, para lo cual debían ponderar en una escala Likert de 1 a 5, el nivel de presencia de cada uno de estos criterios en el procedimiento propuesto, siendo 5 Alta presencia y 1 Nula presencia.

Para ello, se les entregó la estructuración del procedimiento, con las respectivas descripciones detalladas de cada fase, las técnicas y herramientas a utilizar para lograr los resultados esperados con su aplicación en las Pymes agroproductivas. 

En la tabla 5, se muestran el resultado condensado de las ponderaciones de los 7 expertos.

Tabla 5. Condensado de las ponderaciones de los criterios

Criterios

1

(Nula presencia)

2

(Baja presencia)

3

(Presencia moderada)

4

(Fuerte presencia)

5

(Alta presencia)

Impacto

-

-

-

-

7

Aplicabilidad

-

-

-

-

7

Factibilidad

-

-

1

5

1

Conceptualización

-

-

2

4

1

Pertinencia

-

-

-

2

5

Para determinar el nivel de consenso entre los expertos se aplicó la prueba no paramétrica K muestras relacionadas (W de Kendall), mediante el SPSS versión 25.0 obteniéndose un valor w=0,657 lo que demuestra que existió consenso en las valoraciones emitidas por los expertos. En la tabla 6 se muestran los resultados obtenidos.

Tabla 6. Estadísticos de prueba

N

7

W de Kendalla

,657

Sig. asintótica

,001

a. Coeficiente de concordancia de Kendall

Como se resultado final se pudo validar que el procedimiento analizado cumplió con todos los criterios para su aplicación en los procesos productivos de las Pymes estudiadas, ya que se obtuvieron mayores ponderaciones en Fuerte presencia (4) y Alta presencia (5).

 

DISCUSIÓN

El procedimiento propuesto para la estandarización de los procesos de las Pymes agroproductivas surge a partir de investigaciones aplicadas por los autores como parte de un proyecto de investigación institucional relacionado con la formulación e implementación de una metodología para el control de gestión en empresas agroproductivas de Manabí.

En la revisión bibliográfica realizada se pudo evidenciar que existen un sin número de estudios realizados en el ámbito de la gestión por procesos desde Harrington (1998), el cual se ha considerado como uno de los pioneros en este campo hasta investigaciones posteriores como Medina León et.al. (2010); Medina León et.al. (2019); González et.al. (2019); Parra Ferié et al. (2019), entre otras. Sin embargo, a partir de los antecedentes descritos ya propiamente en las Pymes de la provincia de Manabí, donde Vera Párraga y Hernández Rivadeneira (2019) así como Lucas (2019) caracterizaron el contexto en que se desarrollan éstas, donde un alto porcentaje son familiares, fue necesario realizar una propuesta que de manera sencilla dotara a estos pequeños empresarios de herramientas que le permitieran encauzar el destino de sus empresas dentro de un mercado altamente competitivo, donde la única forma de permanecer, es logrando desarrollar procesos eficientes y eficaces.

Una de las bondades del procedimiento que aquí se presenta, es que puede ser ajustado a las características particulares de cada una, lo cual, si bien, en otras investigaciones se han planteado diversas propuestas en este sentido como Medina León et.al. (2019), han dejado un espacio para  el estudio de estandarización de los procesos claves, operativos o misionales, de manera que sus resultados respondan a los objetivos estratégicos formulados, potenciando su misión y por consiguiente su competitividad interna y externa.

Como ya se explicó anteriormente, en esta propuesta se integran una serie de herramientas gerenciales en el ámbito estratégico, en la gestión de los procesos y el control de gestión, que si bien son conocidas y validadas en investigaciones precedentes, el éxito aquí radica en la integración de estas de una manera objetiva y sencilla que permita a los pequeños y medianos empresarios agroproductivos tomar decisiones acertadas que los conduzcan a generar una competitividad tanto interna como externa.

 

CONCLUSIONES

Los estudios precedentes y la revisión bibliográfica realizada por los autores, evidenciaron que las Pymes agroproductivas en general y más específicamente las familiares de la provincia de Manabí, no despegan hacia niveles de competitividad mayores, entre otras causas, por no contar con una debida organización de sus procesos productivos, generándose ineficiencia en su gestión.

El procedimiento diseñado está conformado en dos fases fundamentales: Fase I Estructuración interna de la empresa y la Fase II Estandarización de los procesos operativos o claves. Estas fases se despliegan a través de pasos muy concretos en los que deben ser aplicadas un conjunto de herramientas gerenciales y de análisis que conducen a la estandarización de los procesos como la selección de los procesos claves o misionales bajo criterios específicos y validados, técnicas de la Ingeniería de Métodos y de Estudio de tiempo, Lean Manufacturing, análisis del valor añadido, fichas de proceso y flujograma de proceso.

El procedimiento fue validado por un equipo de expertos previamente evaluados, los que identificaron, mediante el método Delphi, los criterios más utilizados para validar este tipo de propuestas (Impacto, Aplicabilidad, Factibilidad, Conceptualización y Pertinencia). Estos parámetros posteriormente fueron ponderados por el equipo de expertos, obteniéndose un consenso importante de la presencia de éstos en la propuesta planteada.

 

REFERENCIAS

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Barrios Hernández, K. d. C., Contreras Salinas, J. A., & Olivero Vega, E. (2019). La gestión por procesos en las pymes de Barranquilla: factor diferenciador de la competitividad organizacional. Información tecnológica, 30(2), 103-114. http://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642019000200103

Castro Silva, H. F., & Rodríguez. F. (2017). Incidencia de la certificación de la norma ISO 9001 en los resultados empresariales. Un caso colombiano. Entre Ciencia e Ingeniería, 11(22), 18-25. https://doi.org/10.31908/19098367.3545

Chávez Chávez, Z. A., & Quiroz Mercado, G. (2018). Estandarización de procesos y su impacto en la productividad de la empresa negociaciones Minera Chavez S. A. C, año 2017. [Trabajo de grado, Universidad Privada del Norte]. Repositorio Institucional de la UPN. https://n9.cl/temp1  

Delgado Seclén, G. & Calsina Miramira, W. (2019). Modelo de gestión por procesos para mejorar el desempeño en el área Agri-Food. Revista Industrial Data, 22(2), 173-184. https://doi.org/10.15381/idata.v22i2.15568

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