Mikarimin. Revista Científica Multidisciplinaria ISSN 2528-7842
SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA EMPRESAS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
© Centro de Investigación y Desarrollo. Universidad Regional Autónoma de Los Andes - Extensión Santo Domingo. Ecuador.
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Sistema de gestión empresarial para el desarrollo institucional de empresas del sector
automotriz en Santo Domingo: Caso TECNIFRENO
Sistema de gestión empresarial para empresas del sector automotriz
AUTOR: Enrique Carlos Endara Andrade
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DIRECCIÓN PARA CORRESPONDENCIA: ecendaraa@pucesd.edu.ec
Fecha de recepción: 11-08-2021
Fecha de aceptación: 25-10-2021
RESUMEN
A nivel nacional existe un total de 301.806 vehículos pesados que realizan actividades
comerciales y necesitan un mantenimiento mensual del sistema de frenos. Las entidades que
brindan estos servicios presentaron deficiencias al no disponer de un direccionamiento
estratégico, que les permita alcanzar la eficiencia operacional en sus actividades diarias. La
planificación estratégica es una herramienta que deben de implementar este tipo de empresas para
alcanzar sus metas; tiendo como finalidad verificar la situación actual, posibilitando el desarrollo
de un diagnostico situacional en el ambiente interno y externo denominada fase de formulación,
con los resultados obtenidos de la primera etapa colaboro con la implementación para ejecutar el
seguimiento de la estrategia que influyo en todas las áreas funcionales, además se empleó
herramientas como el PEDI se identificaron trece objetivos a largo plazo donde se obtuvo una
mejora en la calidad del servicio, en la productividad y en la reducción de costos; paralelamente
en la etapa de evaluación se encontraron tres actividades básicas, se examinaron las bases de la
estrategia, se compararon los resultados esperados y se aplicaron medidas correctivas que
garantizaron el desempeño; adicionalmente, se elaboró el mapa estratégico y se evidencio la
integración hacia la consecución de la visión empresarial, además el Balanced Scorecard con la
metodología de las 3 M´s medidas, metas y medios, permitió alcanzar la propuesta planteada en
los distintos niveles de la organización.
PALABRAS CLAVE: Planificación estratégica; Mantenimiento; Taller de reparación.
BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM FOR THE INSTITUTIONAL DEVELOPMENT
OF COMPANIES IN THE AUTOMOTIVE SECTOR IN SANTO DOMINGO,
TECNIFRENO CASE
ABSTRACT
At the national level, there are a total of 301,806 heavy vehicles that carry out commercial
activities and require monthly maintenance of the braking system. The entities that provide these
services have deficiencies because they do not have a strategic direction, which allows them to
achieve operational efficiency in their daily activities. Strategic planning is a tool that should be
implemented by this type of companies to achieve their goals; I aim to verify the current
situation, enabling the development of a situational diagnosis in the internal and external
environment called the formulation phase, with the results obtained from the first stage I
collaborate with the implementation to execute the monitoring of the strategy that influenced all
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Estudiante de la Pontifica Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. Ecuador. E-mail:
ecendaraa@pucesd.edu.ec
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the Functional areas, in addition to tools such as the PEDI, thirteen long-term objectives were
identified where an improvement in service quality, productivity and cost reduction was obtained;
In parallel, at the evaluation stage, three basic activities were found, the bases of the strategy
were examined, the expected results were compared and corrective measures were applied to
guarantee the performance; In addition, the strategic map was prepared and the integration
towards the attainment of the business vision was evidenced, in addition the Balanced Scorecard
with the methodology of the 3 M's measures, goals and means, allowed to reach the proposal
raised in the different levels of the organization.
KEYWORDS: Strategic planning; Maintenance; Repair workshop.
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica inicia con la fase de formulación, a través del diagnóstico interno se
desarrolla la filosofía empresarial, el análisis y razones financieras, cadena de valor, mapa de
procesos, ciclo de vida del producto, matriz Boston Consulting Group (BCG), organigrama
estructural e instrumentos de recolección de datos, se obtuvieron catorce fortalezas y nueve
debilidades; el análisis externo se divide en dos partes, el macroambiente, en el que se sitúan los
factores PESTEL y el microambiente, se analizan las fuerzas competitivas de Michael Porter y
las encuestas realizadas a clientes externos, estas herramientas permitieron la obtención de
información y se identificaron once oportunidades y nueve amenazas, permitiendo obtener
información y ayudando a determinar cuál es la situación actual de la empresa, que contribuye a
la segunda fase la implementación, para poder efectuar los diferentes niveles de la estrategia
paralelamente se determinan las políticas reglas, recursos que coadyuva con una herramienta
administrativa que es el PEDI que se encarga de alcanzar a los trece objetivos establecidos y
como parte final la etapa de evaluación, se elabora el Mapa estratégico y el Balanced Scorecard
uno de los medios de mayor relevancia en la administración, logrando la realización de la
propuesta de innovación y la integración de los trece objetivos a largo plazo y quince objetivos a
corto plazo, que son evaluados a través de la semaforización de la iniciativas estratégicas
encargándose de efectuar el cumplimiento de los resultados y promoviendo la vinculación de la
visión empresarial además la metodología del BSC fue implementada en los años noventa
permitiendo mejorar la eficiencia en las empresas, se convirtió en una herramienta administrativa
utilizada a nivel mundial logrando un análisis a las organizaciones desde cuatro perspectivas la
financiera, del cliente, proceso interno y crecimiento y aprendizaje.
DESARROLLO
La formulación dispone de numerosas herramientas administrativas que permitió realizar un
estudio interno para conocer la situación actual de la entidad, donde se identificaron los
resultados de mayor importancia, que permitirán obtener ventajas para las empresas del sector
automotriz en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Como parte del diagnóstico situacional se pudo evidenciar deficiencias en la planificación como
resultado no dispone de un direccionamiento estratégico (Misión, visión) por lo tanto se vio la
necesidad de plantear el desarrollo del direccionamiento:
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Figura 1: Etapas de la planificación estratégica según la metodología de David Freed
Tabla 1: Redacción de la misión y visión empresarial
Misión
Visión
Es una empresa que oferta productos y servicios en el
mantenimiento del sistema de frenos de vehículos
pesados en la ciudad de Santo Domingo,
comprometiéndose con el cliente en entregar un
servicio de calidad en el cambio de válvulas de líquido
a aire, mediante el asesoramiento de mecánicos con
experiencia, brindando respeto y responsabilidad a
cada uno de los usuarios, con la finalidad de alcanzar
la sostenibilidad financiera.
En los próximos 5 años ser una empresa consolidada en
el servicio de mantenimiento del sistema de frenos de
vehículos pesados en el mercado de Santo Domingo de
los Tsáchilas, ofreciendo una amplia gama de productos
y servicios de calidad, con personal técnico
especializado en el sector automotriz con precios
competitivos dentro de la industria.
Una vez desarrollada la misión y visión empresarial se procede al análisis de las razones
financieras, se pudo evidenciar que la liquidez en el año 2016 tiene un valor de 11,51%, la deuda
total de la empresa en el mismo año es negativa con un valor de 8,56%; la rentabilidad en el año
2014 consta de un valor negativo de -19,64% mientras que para el año 2016 alcanza un
recuperación del 5,51%, la importancia de estos valor es que permite conocer la situación
económica de la entidad para de esta manera aplicar medidas correctivas.
La siguiente herramienta en utilizar es el ciclo de vida del producto, dispone de tres productos y
del servicio como el kit de válvulas, las zapatas, los tambores y el mantenimiento de vehículos;
estos datos permiten la construcción de la matriz Boston Consulting Group, porque la pieza kit
de válvulas se encuentran en el cuadrante de “interrogante” donde tiene una tasa de crecimiento
sectorial alta de 22,25 y una participación de mercado baja de 0,24; en el cuadrante “perro” las
zapatas y los tambores dispone de una tasa de crecimiento del sector baja con 16,81, 15,12 y una
participación del mercado baja con 0,44, 0,34; mientras que el mantenimiento de vehículos se
encuentra en el cuadrante “vaca” porque tiene una baja tasa de crecimiento sectorial de 16,72 y
una alta participación en el mercado de 2,25, debido a que esta es la actividad principal que
realiza la empresa.
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Las herramientas anteriormente mencionadas permitieron la elaboración de la matriz de factores
internos, se obtuvieron catorce fortalezas y nueve debilidades en este caso se toman en
consideración los de mayor significancia y fueron jerarquizadas según su calificación donde se
pudo determinar que el total ponderado es de 2.51demostrando que tienen mayor incidencia las
fortalezas.
Fortalezas:
El 100% de trabajadores considera que existe el trabajo en equipo dentro de la empresa
permitiendo que exista en la entidad un mejor clima laboral para desempeñar de mejor
manera cada una de sus actividades diarias.
La rentabilidad es uno de los principales factores que debe considerar la entidad porque da
a conocer si se está obteniendo una ganancia anual, en este caso es del 5,51% en el año
2016.
El crecimiento constante del volumen de ventas del mantenimiento del sistema de frenos
es del 16,72% para el año 2016, es un factor positivo para la empresa a causa de que es el
principal medio de ingreso para la empresa.
Debilidades:
La línea de productos los tambores y las zapatas se encuentran en etapa de declive, estas
piezas son de gran importancia para brindar el servicio, pero muchas veces no se
necesitan el cambio en el mantenimiento del sistema de frenos de vehículos pesado.
En el año 2016 la entidad dispone de 8,56% no tiene la capacidad para cubrir obligaciones
a largo plazo, es un factor negativo a causa de que la empresa dispone un endeudamiento
máximo de un 30%.
La entidad no dispone de un direccionamiento estratégico para una mejor toma de
decisiones en el corto y largo plazo por lo tanto estaba realizando sus operaciones de
manera empírica, la aplicación de herramientas administrativas permitirán alcanzar a la
empresa sus objetivos a largo y corto plazo.
En la auditoria externa se desarrollaron los factores PESTEL, las cinco fuerzas competitivas de
Porter y las encuestas a los clientes, gestionando el desarrollo de la matriz de factores externos
donde existen once oportunidades y nueve amenazas, en este caso se toma en consideración los
de mayor significancia y fueron jerarquizadas según su calificación y como se resultado final se
obtuvo una ponderación de 2.60 demostrando que tienen mayor incidencia las oportunidades.
Oportunidades:
La reducción de la inflación a un 1,12, permite a la empresa mejorar en cada una de sus
operaciones a causa de que puede adquirir los materiales a menor precio para así brindar
el servicio al sistema de freno de vehículos pesados.
El bajo poder de negociación por parte de los proveedores debido a que dispone de varios
en todo el Ecuador por lo que le permite a la entidad realizar negociaciones con el que le
ofrezca mayores beneficios.
Las nuevas empresas tienen dificultades de entrar en el mercado debido a los altos cotos,
al acceso de proveedores y canales de distribución, costos de instrumentos y localización
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geográfica, es un factor relevante para la entidad porque reduce la competencia
considerablemente en el mercado
Amenazas:
Las piezas que se utilizan para el vehículo en el sistema de frenos si tiene sustitutos es un
factor negativo debido a que la entidad solo se concentra en una línea de productos
además de las piezas sofisticadas que se están desarrollando con las nuevas tecnologías.
Los clientes tienen un alto poder de negociación ante la compañía debido a la elevada
competencia que existe en el mercado, pero la entidad dispone de una ventaja competitiva
que es el cambio de válvulas de líquido a aire para captar a nuevos clientes potenciales.
El aumento de precios de las piezas de los vehículos pesados a causa de los aranceles es
un factor negativo debido a que son importadas, consecuentemente causa el aumentando
del costo a cada uno de los proveedores en su adquisición y también con los nuevos
lineamientos que plantea el estado a causa de la inestabilidad económica.
Una vez obtenidos los resultados de la EFI y EFE se pudo determinar que aplicar herramientas
administrativas en la fase de formulación en entidades del sector automotriz brinda ventajas
significativas a cada empresa, con la recolección de información, brinda una visión global de la
situación actual, además permite facilitar el control de las operaciones de los talleres, por medio
del estudio realizado con la finalidad de minimizar riesgos.
Las siguiente herramienta de la fase de formulación es la matriz Interna- Externa donde se toma
en consideración los resultados de la matriz EFI con un valor de 2.51 y la EFE con 2.60, con lo
que permitió identificar que el taller mecánico se encuentra en el cuadrante cinco, reconociendo
que debe de utilizar estrategias de conservar y mantener la penetración de mercado y desarrollo
de producto coadyuvando con la matriz posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA se
debe aplicar estrategias de integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración
horizontal, penetración del mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto debido a
que es una entidad que compite bien en una industria inestable.
En la fase de implementación se utiliza la matriz PEDI para la comprobación de los resultados de
la investigación en la cual se obtuvo como resultados catorce objetivos a largo plazo, catorce a
corto plazo, políticas que es un lineamiento que predomina y se debe cumplir para alcanzar cada
uno de las iniciativas estratégicas, las reglas que son un lineamiento específico, los recursos que
es el presupuesto de las cuatro perspectivas, y los indicadores que permite la evaluación de los
objetivos, dando soporte a la toma de decisiones por parte de la administración.
La fase de evaluación es el proceso final de la planificación estratégica, intervienen herramientas
administrativas como del mapa estratégico que es un marco visual que permite alcanzar la
alineación de las iniciativas estratégicas a largo plazo propuestos en cada perspectiva, con la
visión de la empresa, estabilizando los esfuerzos para que todo el personal de la empresa, tenga la
misma meta, favorece la comunicación de los niveles empresariales, dando a conocer la
implementación de la herramienta.
De las cuatro perspectivas del mapa estratégico en consideración a los objetivos de mayor
relevancia para la empresa, se obtuvo como resultado que el capital humano diseña un plan de
salud y seguridad industrial, esta estrategia permite el perfeccionamiento de la calidad en el
mantenimiento, reparación y cambio de válvulas del sistema de frenos de vehículos pesados y
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paralelamente en la adquisición de tres máquinas de vanguardia que contribuyan al mejoramiento
de los procesos internos del área de mantenimiento, al implementar una proceso de gestión de
calidad se puede alcanzar una nueva línea de piezas del sistema de frenos y la firma de una
alianza estratégica con proveedores nacionales; los nuevos equipos conseguidos coadyuvan en
establecer una nueva sucursal en la ciudad de Santo Domingo con la finalidad de aumentar el
rendimiento de los activos en 10%, incrementar las ventas en un 5%, y elevar la utilidad en un
10%.
Con el desarrollo del Balanced Scorecard de primer y de segundo nivel, donde se plantean cada
uno de los objetivos y se ejecutan las medidas, metas y medios, el primero es la cuantificación del
resultado mediante el indicador de rendimiento del objetivo; en las metas se plantean los niveles
en los que cada indicador aspira alcanzar, la necesidad de ajuste en relación a las propuestas
planteadas o si no responde a las propuestas hechas y por último, los medios en la cual se
identifican objetivos a corto plazo para para cumplir con estrategia empresarial, además dispone
de un presupuesto para evaluar los costos de cada objetivo.
En la BSC los objetivos mayor relevancia para la empresa se refiere a los financieros debido a
que busca mejorar la situación económica porque en los tres últimos años en los Estados
financieros se han reflejado ganancias mínimas, por lo que se ha formulado objetivos como
aumentar el rendimiento de los activos en 10%, aumentar las ventas en un 5%, y elevar la
utilidad en un 10% con la gestión de objetivos a corto plazo como ampliando en 20 metros
cuadrados es área de mantenimiento, desarrollando dos estrategias de mercadotecnia y
reduciendo en 2% los gatos administrativos.
CONCLUSIONES
El beneficio que ofrece la fase de formulación es que dio a conocer a la empresa cuál es su
situación actual para poder aplicar las estrategias adecuadas a través de los factores claves
relevantes, por medio de un diagnostico situacional, en el análisis interno, las razones financieras
dispone de liquidez de $ 11,51 y el nivel de rentabilidad de 5,51% en el año 2016 por los que se
identificó que la empresa está en la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo además de
un porcentaje en el incremento de la utilidad. El análisis externo en el de macro y micro ambiente
a través de la matriz de factores externos se encontró que las oportunidades de mayor relevancia
para el taller son la reducción de la inflación a un 1.12, el bajo poder de negociación por parte de
proveedores y las nuevas empresas tienen dificultades de entrar en el mercado.
En la implementación, se elabora con los resultados obtenido de la matriz EFI y EFE que
permitió la construcción de iniciativas estratégicas, objetivo a corto y largo plazo; que constituyó
en el desarrollo de la matriz PEDI; a través de catorce objetivos a largo plazo de la perspectiva
del mapa estratégico que fueron planteados para la mejora de la empresa Tecnifreno así como
también catorce objetivos a corto plazo, políticas, reglas, indicadores de evaluación y de un
presupuesto aproximado de 26876,22 para el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.
Se lo elaboro un sistema de gestión empresarial con la finalidad de brindar apoyo al taller
mecánico Tecnifreno, direccionándolo con la base de resultados obtenidos a través de la
utilización de herramientas administrativas como el mapa estratégico y del Balanced Scorecard,
permitiendo obtener mejoras en sus operaciones además de permitir alcanzar la eficiencia
operacional en los departamentos organizacionales, ubicándolos por encima de la competencia.
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