Mikarimin. Revista Científica Multidisciplinaria ISSN 2528-7842
La gestión del talento humano en la operatividad de la atención a usuarios externos del GAD Municipal de Quevedo
© Centro de Investigación y Desarrollo. Universidad Regional Autónoma de Los Andes - Extensión Santo Domingo. Ecuador.
1
La gestión del talento humano en la operatividad de la atención a usuarios externos del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo
La gestión del talento humano en la operatividad de la atención a usuarios externos del GAD
Municipal de Quevedo
AUTORES: María de Lourdes Zamora Pinoargote
1
Magali Gioconda Calero Lara
2
Juan Carlos Cano Intriago
3
Oscar Fabián Moncayo Carreño
4
DIRECCIÒN PARA CORRESPONDENCIA: maria.zamora@uteq.edu.ec
Fecha de recepción: 15-05-2021
Fecha de aceptación: 12-07-2021
RESUMEN
La gestión del Talento Humano en la operatividad de atención a usuarios externos del GAD
Municipal de Quevedo se basa en la diferencia entre las expectativas del usuario y la percepción
de la atención que ha recibido. El objetivo de esta investigación fue analizar la incidencia de la
Gestión de Talento Humano en la operatividad de la atención al usuario externo del GAD
Municipal de Quevedo periodo 2019. El tipo de investigación aplicada cuali-cuantitativa con una
muestra de 267 colaboradores y 359 usuarios externos, los instrumentos de recopilación de datos
obtenidos mediante la observación directa, entrevista al responsable de Talento Humano
permitieron establecer el grado de satisfacción de los usuarios externos en el uso de los servicios.
Los resultados obtenidos revelan que la atención al usuario externo no es idónea, asimismo que
no existe un plan de capacitación a colabores para mejorar su forma de actuar rápida, asertiva en
las actividades que realizan, lo que justifica el diseño de un plan de mejoramiento de gestión del
talento humano basado en indicadores de operatividad para mejorar la atención de los usuarios
externos.
PALABRAS CLAVE: Gestión; talento humano; usuarios externos.
The management of human talent in the operation of attention to external users of the
Municipal GAD of Quevedo
ABSTRACT
The management of Human Talent in the operation of attention to external users of the Municipal
GAD of Quevedo, is based on the difference between the expectations of the user and the
1
Universidad Técnica Estatal de Quevedo. Unidad de Posgrado. Maestría en Administración de Empresas. Quevedo,
Los Ríos, Ecuador.
2
Magister en Administración de Empresas. Universidad Técnica Estatal de Quevedo. Quevedo, Los Ríos, Ecuador.
E-mail: mcalero@uteq.edu.ec
3
Magister en Administración de Empresas. Universidad Técnica Estatal de Quevedo. Quevedo, Los Ríos, Ecuador.
E-mail: jcano@uteq.edu.ec
4
Magister en Dirección de Empresas. Universidad Técnica Estatal de Quevedo. Quevedo, Los Ríos, Ecuador. E-
mail: omoncayo@uteq.edu.ec
María de L. Zamora Pinoargote, Magali G. Calero Lara, Juan C. Cano Intriago, Oscar F. Moncayo Carreño
2
Revista Mikarimin. Publicación cuatrimestral. Vol. VII, Año 2021, No. 3 (septiembre-diciembre)
perception of the attention he has received. The objective of this research was to evaluate the
impact of Human Talent Management on the operation of the attention to the external user of the
Municipal GAD of Quevedo period 2019. The type of applied qualitative-quantitative research
with a sample of 267 collaborators and 359 external users, the data collection instruments
obtained through direct observation, interview with the head of Human Talent allowed to
establish the degree of satisfaction of external users in the use of the services. The results
obtained reveal that the attention to the external user is not ideal, also that there is no training
plan for collaborating to improve their way of acting quickly, assertively in the activities they
perform, which justifies the design of a management model based on operability indicators to
improve the attention of external users.
KEYWORDS: Management; human talent; external users.
INTRODUCCIÓN
La atención al usuario externo en instituciones del sector público es de mucha importancia ya que
requiere cumplir con algunas competencias acordes a los requerimientos operativos y de
procesos, donde la escasa capacitación a colaboradores internos hará de sus actividades brindar
un servicio de mala calidad, desmotivando la atención integral de los usuarios externos.
De acuerdo a lo previsto en el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial Quevedo 2012-
2016, los objetivos estratégicos de la entidad son: del Sistema Ambiental, del Sistema
Económico, del Sistema Sociocultural, del Sistema Político Institucional, del Sistema
Asentamientos Humanos, del Sistema Movilidad y Conectividad. Esta Institución de carácter
público al servicio de la comunidad ha venido mejorando con la finalidad de dar un progreso
continuo a la ciudadanía, está conformado por 802 colaboradores, cuyos trabajadores son
profesionales que están comprometidos con la nueva visión de generar cambios positivos en sus
procedimientos, destinado a satisfacer necesidades de los usuarios.
La Institución dentro de su estructura organizacional se encuentra el departamento de recursos
humanos, el cual se encarga de administrar procesos, entre ellos el reclutamiento y selección de
personal; clasificación y valoración de puestos, capacitación, evaluación del desempeño;
bienestar laboral; y, remuneraciones, que permiten la administración del personal de la entidad, a
pesar de ello, existe una inadecuada organización administrativa y un deficiente control en la
ejecución de los procesos
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, presenta dificultades con la
atención a los usuarios externos, se puede observar que cada día aumentan la insatisfacción donde
se presenta incomodidad en ellos por la falta de atención como también se observa
procedimientos internos requeridos por usuarios externos los mismos que son resueltos en
tiempos extemporáneos en los trámites que realizan en los distintos departamentos, que hacen
que el usuario se sienta afectado.
Derivado del diagnóstico fáctico, se indagó en las principales causas que explican las
insuficiencias anteriores, que de modo general se encuentran en la inadecuada capacitación y
motivación del personal, influye en la atención al usuario externo, el inadecuado proceso de
reclutamiento y selección de personal repercute en la atención al usuario externo, la escasa
evaluación del servicio por parte de los usuarios externos repercute en la calidad operativa de la
institución.
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Los resultados de esta investigación permitirán al Gad municipal de Quevedo promover la
eficiencia y eficacia de la operatividad de atención que realizan sus colaboradores a partir de la
elaboración y puesta en funcionamiento de un modelo de gestión basado en indicadores de
operatividad para mejorar la atención de los usuarios externos, teniendo un impacto directo en la
calidad del servicio que brindan.
DESARROLLO
La gestión de talento humano desde una perspectiva estrictamente técnica tiene como objetivo
garantizar las competencias de los empleados de la organización. Sin embargo, en un contexto
más amplio, la Gestión de Talento Humano debe también servir al objetivo de contribuir al
desarrollo integral de los empleados, tanto en ámbito profesional (técnico-cognitivo) como en el
personal (social-efectivo). (Atehortúa Hurtado, Bustamante Vélez, & Valencia de los Ríos, 2008)
Esto significa que la administración o gestión de recursos humanos (ARH) es el conjunto de
políticas y prácticas precisas para regir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o
los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la
evaluación del desempeño en el trabajo (Chiavenato I. , 2008)
También (Santos, 2010) afirma que es el conjunto de decisiones y acciones directivas en el
ámbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante
la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales.
En este contexto (Chiavenato, 2011), el talento humano son las personas que ingresa, permanecen
y participan en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos
se distribuyen por niveles: niveles institucionales de la organización (dirección), nivel intermedio
(gerencia y asesoría) y nivel operacional (técnicos, empleados y obreros, junto con los
supervisores d primera línea). Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización,
además de ser el que decide como operar los demás de ser el que decide cómo operar los demás
recursos que son de por si inertes y estáticos.
Este proceso es de alta importancia en el marco de un sistema de Gestión integral, por cuanto es
en el Talento Humano donde descansa buena parte del éxito o el fracaso de una entidad sea
privada o pública. (Atehortúa Hurtado, Bustamante Vélez, & Valencia de los Ríos, 2008)
Al respecto, dice (Alles, 2007) , existen factores muy importantes que se deben tener en cuenta a
nivel empresarial, uno de ellos es el talento humano, se refiere al potencial de trabajo que el
empleado aporta a la empresa donde trabaja. Es por ello por lo que las organizaciones han
identificado este recurso como su mayor inversión, dando gran importancia a la búsqueda de
formas de capacitación y desarrollo.
La planificación del talento humano es, por tanto, importante, porque implica planificar las
necesidades de recursos humanos de una organización (Mendoza, López , & Salas, 2016). Para
interpretar mejor la planificación del talento humano, es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimiento de los diversos sistemas y prácticas disponibles
para motivar a la fuerza laboral; promover el trabajo en equipo y generar eficiencia y eficacia en
la organización (Molina , Briones , & Arteaga, 2016).
Mientras que (Alles, 2015) sostiene que la planeación del talento humano contribuye
significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los
resultados esperados del proceso de planificación
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Actualmente, la incorrecta gestión del talento humano en las organizaciones les dificulta mucho
el cumplimiento de los objetivos propuestos, resultando en un desempeño laboral no productivo,
esto demuestra la necesidad de que cuenten con herramientas para enfrentar sus desafíos de
manera más objetiva. Por ello, la aplicación de un modelo que permita gestionar esta actividad es
muy importante para asegurar que los empleados estén motivados y se esfuercen por tener un
mejor desempeño laboral y que le dé valor a la empresa (Loayza & Vivanco, 2019).
Por otra parte, para cumplir con su obligación de prestar servicios públicos de óptima calidad, el
Estado garantizará y financiará la formación y capacitación continua de las servidoras y
servidores públicos mediante la implementación y desarrollo de programas de capacitación. Se
fundamentarán en el Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y en
la obligación de hacer el seguimiento sistemático de sus resultados, a través de la Red de
Formación y Capacitación Continuas del Servicio Público para el efecto se tomará en cuenta el
criterio del Instituto de Altos Estudios Nacionales – IAEN. (Losep, 2016)
Los indicadores de desempeño son instrumentos que proporcionan información cuantitativa sobre
el desenvolvimiento y logros de una institución, programa, actividad o proyecto a favor de la
población u objeto de su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su misión. Los
indicadores de desempeño establecen una relación entre dos o más variables que, al ser
comparados con periodos anteriores, productos similares o metas establecidas, permiten realizar
inferencias sobre los avances y logros de las personas dentro de las instituciones y/o programas.
(Perú, 2010)
Al mismo tiempo, es muy importante y necesario que la organización cuente con personal que se
sienta satisfecho y comprometido con la organización a hacer un buen trabajo. Para (Chiavaneto
& Sapiro , 2017), el desempeño laboral depende de las habilidades, características o
competencias del empleado aplicadas en su puesto, es cumplir con la responsabilidad de la mejor
manera, con el fin de lograr la mejora continua y el logro de niveles superiores, involucrando
conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
La evaluación de la eficiencia con la que cada una de las alternativas alcanza los objetivos
fijados, necesita de la definición de indicadores de cuya interpretación pueda derivarse
información útil para el agente decisor. Desde la óptica estricta de la evaluación de la eficiencia
con la que las actuaciones públicas se realizan los indicadores también adquieren una relevancia
determinante en los procesos de evaluación. (Muñoz-Repiso, 2001)
La gestión operativa es aquella actividad que el responsable de una organización realiza al
interior de la misma para aumentar su capacidad de conseguir los objetivos propuestos. Esta
gestión abarca todas las actividades que realiza la organización, la selección del personal, la
capacitación del personal de planta, la mejora continua de los procesos de la organización con su
tecnología actual y la introducción de nuevas metodologías y estratégicas acordes con las
actividades en curso. (Arnoletto & Diaz, 2009)
Aprender en las Organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia y
transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización y
pertinente a su propósito central. (Senge, 2006)
Esta instrucción es esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para
ejecutar una actividad que para él es totalmente nueva; sin dejar de lado del porqué de su utilidad,
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esto señala dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades y destrezas que necesitan para
realizar sus labores. (Dessler & Varela Suarez, 2011)
La palabra motivación deriva del latín motus, lo que mueve, es decir, aquellos factores internos y
externos que mueven a la persona para actuar de una determinada manera. La motivación es la
fuerza que energiza, dirige y mantiene el comportamiento humano. Montfort plantean la
motivación como un proceso multicausal, dinámico, interno, que no es observable directamente,
basado en el conocimiento de las causas por las que las personas se comportan de una manera u
otra y varían su respuesta ante una misma situación. (Madrigal, 2009)
Se refiere a la búsqueda de los elementos que permitan conducir los esfuerzos de las personas
hacia direcciones concretas ha sido una constante, así como encontrar elementos que permitan a
canalizar el esfuerzo la energía, y la conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos
que buscan las organizaciones y los propios empleados. (Ruiz, Gago, García , & López , 2013)
Gestionar el talento humano en una organización implica utilizar un conjunto de prácticas,
políticas, instrumentos y técnicas para contratar y ubicar a las personas adecuadas, con las
competencias necesarias, capaces de lograr los objetivos propuestos; utilizar mecanismos que
promuevan la formación, motivación, compromiso y eficiencia del hombre como el recurso más
importante de la institución (Cabrales, 2009).
Una adecuada gestión debe considerar el diseño, análisis y descripción de puestos, reclutamiento
y selección, evaluación del desempeño, remuneración, incentivos, beneficios, capacitación y
desarrollo de las personas, relaciones con los empleados, seguridad e higiene, calidad de vida, el
banco de datos y el sistema de información (Prieto, 2014).
El reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una organización
y animarlos a solicitar las vacantes de trabajos disponibles o esperados. Durante este proceso se
proporciona a los candidatos toda la información acerca de las calificaciones requeridas para
desempeñar el puesto, así como respecto a las oportunidades de carrera profesional que la
organización puede ofrecerles. (Bohlander & Snell, 2008)
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al Modelo de Recursos
Humanos para abastecer su proceso de selección. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso
de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al
mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo
comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que traiga candidatos
para que sean seleccionados. (Chiavaneto, 2009)
Por otro lado, la selección es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que
tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la
organización y del perfil. (Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, 2014)
En tal sentido la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. (Chiavenato, 2011)
La gestión del talento humano se basa en una compleja estructura de relaciones formales que
vincula las áreas o unidades de gestión entre sí, existe una correlación positiva moderada entre la
selección de personal, la calidad del trabajo y el trabajo en equipo, y una correlación positiva alta
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entre la capacitación del personal y la calidad del trabajo, seguida del trabajo en equipo.
(Figueroa, Pelegrin, & López, 2020)
La atención al usuario se considera como un conjunto de acciones llevadas a cabo y diseñadas
por parte de la empresa vendedora, cuyo fin es obtener la satisfacción de cliente. Para ello, será
necesario no sólo que el cliente tenga un trato adecuado, sino que se le ofrezcan otros estímulos o
servicios que de manera conjunta formen parte de dichas acciones (educación, trato correcto,
obtención de un producto a tiempo, calidad en el mismo, servicio posventa, etc.) que permitan
obtener los resultados deseados. (Morueco, 2012)
Al respecto los usuarios externos son aquellas personas que pagan y utilizan los servicios de una
empresa. A diferencia de un cliente interno, el cual tiene una relación con la organización sin
necesidad de consumir el producto, el externo supone la base de todos los beneficios que pueda
obtener una empresa. (Buljan & Partners, 2020)
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, ubicado en la Avenida Quito y
calle Edmundo Ward, Ciudadela Municipal, en el cantón Quevedo Provincia de Los Ríos, cuenta
con 802 colaboradores y un promedio mensual de 3547 usuarios externos.
Tiene su origen en el Decreto Legislativo de la Cámara de Senado de la República del Ecuador
del 7 de octubre de 1943, publicado en el Reg. Of No. 935 del 11 de octubre de 1943, mediante el
cual se erige el Cantón Quevedo en el Territorio comprendido por las Parroquias Quevedo y
Mocache del Cantón Vinces.
Mediante R.O. No. 724 de 13 de diciembre de 2002, se publicó la Ordenanza de cambio de
denominación de Ilustre Municipio del Cantón Quevedo, por Gobierno Municipal de Quevedo y
el 31 de enero de 2011, se aprueba la Reforma y actualización de la Ordenanza de cambio de
denominación a Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
El tipo de investigación aplicada de carácter cuali-cuantitativo en relación con el problema
existente se determinó la relación existente entre las variables gestión del talento humano con
respecto a la atención al usuario externo.
La investigación se basó en el trabajo de campo y los datos fueron proporcionados por la
tabulación de las encuestas. La investigación deductiva permitió fundamentar las teorías y
conceptos relacionados con el objeto de estudio. Los métodos histórico lógico permitió recopilar
información del periodo anterior, con la finalidad de verificar los problemas a profundidad y que
sirvió de base para mejorar de manera razonable el cumplimiento de los planes y programas. Por
otro lado, se realizó una investigación descriptiva para analizar con mayor amplitud y precisión,
el nivel de desempeño que presentan los colaboradores de las áreas operativas.
La población estimada para lograr los objetivos de la investigación estuvo compuesta por 802
colaboradores entre ellos personal ejecutivo, administrativo y operativo del GAD Municipal de
Quevedo donde se aplicó la siguiente fórmula para obtener su muestra.
Donde:
n = tamaño de la muestra
N= Universo
E= Error de muestreo (0.05 admisible)
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La encuesta fue mediante preguntas formuladas a colaboradores del GAD Municipal de Quevedo,
los cuestionarios contaron con preguntas considerando las variables de gestión del talento
humano y la atención al usuario externo.
El primer análisis se basa en la tabla 1 y gráfico 1 de la encuesta realizada, a un total de 267
colaboradores del GAD Municipal del Cantón Quevedo, 207 manifestaron que, SI se debe
mejorar la comunicación con los colaboradores, los restantes 60 creen que NO deben mejorar la
comunicación actual.
Tabla 1. La comunicación con los colaboradores
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
207
78
NO
60
22
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 1. Estadística obtenida sobre la comunicación Fuente: Elaboración propia
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Se puede apreciar en la tabla 2 y gráfico 2 de la encuesta realizada a los 267 colaboradores, 167
manifestaron estar en desacuerdo con los procesos de reclutamiento y selección del talento
humano, 53 encuestados manifestaron estar totalmente en desacuerdo, 47 manifestaron que están
de acuerdo, nadie se manifestó estar totalmente de acuerdo con los procesos de reclutamiento y
selección del personal del Gad Municipal del cantón Quevedo.
Tabla 2. Procesos de reclutamiento y selección
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
-
-
DE ACUERDO
47
18%
DESACUERDO
167
62%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
53
20%
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2. Estadística obtenida sobre el proceso de reclutamiento y selección
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la tabla 3 y gráfico 3 de la encuesta realizada, a un total de 267 colaboradores del
GAD Municipal del Cantón Quevedo, 44 manifestaron que, SI han recibido capacitación para
mejorar el desempeño, 172 manifestaron que no han recibido, 51 encuestados manifestaron que
han recibido poca capacitación.
Tabla 3. Capacitaciones recibidas para mejorar el desempeño laboral
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
44
17%
NO
172
64%
POCA
51
19%
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
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© Centro de Investigación y Desarrollo. Universidad Regional Autónoma de Los Andes - Extensión Santo Domingo. Ecuador.
9
21
%
9%
S
i
70
%
No
POC
O
Gráfico 3. Estadística obtenida sobre las capacitaciones recibidas
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 4 y gráfico 4 de la encuesta realizada a los colaboradores del GAD
Municipal del Cantón Quevedo, 188 expresaron que no se realiza evaluación del desempeño
laboral, 23 manifestaron que sí les realizan, 56 encuestados expresaron que existe poca
evaluación del desempeño laboral para dar un mejor servicio a los usuarios.
Tabla 4. Evaluación del desempeño laboral
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
23
9%
NO
188
70%
POCA
56
21%
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 4. Estadística obtenida sobre el desempeño Laboral
Fuente: Elaboración propia
El presente análisis de la tabla 5 y gráfico 5 de la encuesta realizada, a un total de 267
colaboradores del GAD Municipal del Cantón Quevedo, 207 manifestaron que, SI debe mejorar
la motivación a los colaboradores en las actividades que realizan, 60 encuestados manifestaron
que no deben mejorar la motivación a los colaboradores para mejorar las actividades que realizan
en el Gad Municipal del cantón Quevedo.
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Tabla 5. La motivación a los colaboradores
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
207
78
NO
60
22
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 5. Estadística sobre la motivación para mejorar las actividades que realizan.
Fuente: Elaboración propia
En la atención y servicio brindado al usuario externo según la tabla 6 y gráfico 6 de la encuesta
realizada a los colaboradores del GAD Municipal del Cantón Quevedo, 168 manifestaron que no
se presta un servicio y atención satisfactoria, 53 colaboradores manifestaron que SI es adecuada y
los restantes 46 encuestados expresaron que es poca la atención que se brinda al usuario externo.
Tabla 6. La atención y servicio a sus usuarios externos
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
53
20%
NO
168
63%
POCO
46
17%
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
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11
22
%
S
I
53
%
25
%
N
O
EN
PARTE
Gráfico 6. Estadística sobre la atención a usuarios externos
Fuente: Elaboración propia
Los procesos de talento humano de acuerdo a la tabla 7 y gráfico 7 de la encuesta realizada a los
colaboradores del GAD Municipal del Cantón Quevedo, 142 se expresaron que en parte los
procesos de gestión del talento humano son eficiente, 67 manifestaron que no son eficientes y 58
encuestados dijeron que sí son eficientes.
Tabla 6. Eficiencia en los procesos de gestión del talento humano
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
58
22%
NO
67
25%
EN PARTE
142
53%
TOTAL
267
100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 7. Estadística obtenida sobre los procesos de Talento Humano
Fuente: Elaboración propia
En relación a la población estimada para lograr los objetivos de la investigación estuvo
compuesta por 3547 usuarios externos que visitan en promedio mensual el GAD Municipal de
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Quevedo para ser atendidos por distintos trámites y/o servicios que necesitan, donde se aplicó la
siguiente fórmula para obtener su muestra.
Donde:
n = tamaño de la muestra
N= Universo
E= Error de muestreo (0.05 admisible)
La calificación del servicio que presta a los usuarios externos de acuerdo a la tabla 8 y gráfico 8
de la encuesta realizada a las personas que visitan el GAD Municipal del Cantón Quevedo, 153
manifestaron inaceptable, 127 la consideran pésimo, 62 aceptable y tan sólo 17 personas
manifestaron que es excelente.
Tabla 8. Calificación del servicio a usuarios externos
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
EXCELENTE
17
5%
ACEPTABLE
62
17%
INACEPTABLE
153
43%
PÉSIMO
127
35%
TOTAL
359
100%
Fuente: Elaboración propia
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Gráfico 8. Estadística obtenida sobre la calificación de la atención
Fuente: Elaboración propia
El trato del personal que reciben los usuarios externos de acuerdo a la tabla 9 y gráfico 9 es
considerado en la encuesta realizada a las personas que visitan la institución es para 179
encuestados de regular, 101 encuestados la consideran pésimo, 73 aceptable y 6 personas
manifestaron que es excelente.
Tabla 9. Trato del personal a usuarios externos
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
EXCELENTE
6
2%
ACEPTABLE
73
20%
INACEPTABLE
179
50%
PÉSIMO
101
28%
TOTAL
359
100%
Fuente: Elaboración propia
TRATO A USUARIOS EXTERNOS
Gráfico 9. Estadística obtenida sobre el trato a usuarios externos
Fuente: Elaboración propia
Los espacios de atención, aseo, ventilación, iluminación de acuerdo a la tabla 10 y gráfico 10 es
considerado por los usuarios externos que visitan la institución es para 118 encuestados de
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aceptable, 94 encuestados la consideran inaceptable, 80 pésimos y 67 personas manifestaron que
es excelente.
Tabla 10. Espacios de atención al usuario externo
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
EXCELENTE
67
19%
ACEPTABLE
118
33%
INACEPTABLE
94
26%
PÉSIMO
80
22%
TOTAL
359
100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 10. Estadística obtenida sobre espacios de atención al usuario externo
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
La gestión del talento humano en el Gad Municipal del Cantón Quevedo no es la adecuada para
el entorno con miras a mejorar el desempeño de sus colaboradores para lograr la satisfacción de
sus usuarios externos, creando un valor en su personal como factor diferenciador haciendo frente
a necesidades sociales de la organización realizando procesos de personal enfocados en mantener,
utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
La gestión del talento humano en la organización se la realiza en forma tradicional, es decir no se
da la mayor importancia al talento de las personas dejando de lado su campo profesional,
habilidades y destrezas, se pudo constatar que no hay un plan de capacitación para motivar y
obtener mayor rendimiento de sus trabajadores para el beneficio del Gad Municipal y sus
usuarios externos, además de la carencia de herramientas necesarias para la evaluación del
desempeño y desarrollo de su personal.
El proceso de reclutamiento y selección tiene que trabajarse con transparencia y responsabilidad,
en el GAD Municipal del Cantón Quevedo en lo referente se observan algunas dificultades, la
incorporación de colaboradores con perfil y competencias profesionales no de acuerdo al puesto
de trabajo, así mismo se evidencian algunos problemas en los procedimientos internos por cuanto
aumentan la insatisfacción en los usuarios externos quienes la califican en su mayoría como
inaceptable y pésima por la falta de atención y agilidad en resolver sus respectivos trámites y
servicios requeridos.
Mikarimin. Revista Científica Multidisciplinaria ISSN 2528-7842
La gestión del talento humano en la operatividad de la atención a usuarios externos del GAD Municipal de Quevedo
© Centro de Investigación y Desarrollo. Universidad Regional Autónoma de Los Andes - Extensión Santo Domingo. Ecuador.
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