Mikarimin. Revista Científica Multidisciplinaria ISSN 2528-7842
Implementación de Balanced Scorecard para PYMEs ecuatorianas
© Centro de Investigación y Desarrollo. Universidad Regional Autónoma de Los Andes - Extensión Santo Domingo. Ecuador.
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Implementación de Balanced Scorecard basado en herramientas de inteligencia de negocios
para PYMEs ecuatorianas
Implementación de Balanced Scorecard para PYMEs ecuatorianas
AUTORES: José Rodolfo Palacios Miranda
1
Alejandra Mercedes Colina Vargas
2
Marcos Antonio Espinoza Mina
3
DIRECCIÓN PARA CORRESPONDENCIA: mespinoza@ecotec.edu.ec
Fecha de recepción: 2021-10-14
Fecha de aceptación: 2022-01-28
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo exponer el proceso de desarrollo de un Balanced Scorecard
basado en herramientas de inteligencia de negocios dirigido hacia una PYME (pequeñas y
medianas empresas) ecuatoriana. La poca información con la que cuentan tanto el directivo
principal como los jefes departamentales de la empresa referente, así como otras PYME
similares, al momento de tomar decisiones, definió el problema a resolver, por lo que se planteó
como solución la aplicación de inteligencia de negocios. Para cumplir este propósito, la
investigación inició con una revisión teórica, que, entre otros, planteó importante información
sobre las herramientas de Balanced Scorecard e inteligencia de negocios, y del proceso de la
toma de decisiones. La propuesta de solución tomó como base la combinación de las
metodologías tecnológicas CRISP-DM con HEFESTO. La metodología de investigación
empleada fue de tipo descriptiva – aplicativa con un enfoque cuantitativo donde se utilizó el
método empírico y su técnica de validación fue una encuesta dirigida al gerente general y los
mandos medios de la empresa con un cuestionario de nueve preguntas. El resultado de estas
determinó que la solución propuesta sustentará favorablemente la toma de decisiones en base a la
información de las diferentes perspectivas de la empresa que se muestran en el Balanced
Scorecard.
PALABRAS CLAVES: Balanced Scorecard,;toma de decisiones; inteligencia de negocios;
Power BI Desktop.
Implementation of a balanced scorecard based on business intelligence tools for ecuadorian
smes
ABSTRACT
1
Magister en Sistemas de Información mención en Inteligencia de Negocios. Licenciado en Sistemas de
Información. Guayaquil-Ecuador.
2
Doctora en Educación. Magister Scientarium en Gerencia de las Tecnologías de Información Comunicación.
Docente Universidad ECOTEC. Guayaquil-Ecuador. e-mail: acolina@ecotec.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-
0003-1514-8852.
3
Magister en Sistemas de Información. Magister en Negocios Internacionales y Gestión en Comercio Exterior.
Docente Universidad ECOTEC. Guayaquil-Ecuador. E-mail: mespinoza@ecotec.edu.ec ORCID:
https://orcid.org/0000-0003-1530-7243
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Revista Mikarimin. Publicación cuatrimestral. Vol. VIII, Año 2022, No. 1 (enero-abril)
The aim of this paper is to expose the development process of a Balanced Scorecard based on
business intelligence tools aimed at an Ecuadorian SME (small and medium enterprises). The
lack of information available to the main manager and departmental heads of the company, as
well as other similar SMEs, when making decisions, defined the problem to be solved, so the
application of business intelligence was proposed as a solution. To fulfil this purpose, the
research began with a theoretical review, which, among other things, provided important
information on the Balanced Scorecard and business intelligence tools, and on the decision-
making process. The proposed solution was based on the combination of the CRISP-DM and
HEFESTO technological methodologies. The research methodology used was descriptive-
applicative with a quantitative approach where the empirical method was used and its validation
technique was a survey addressed to the general manager and middle management of the
company with a questionnaire of nine questions. The result of these determined that the proposed
solution would support favorably the decision making based on the information of the different
perspectives of the company shown in the Balanced Scorecard.
KEYWORDS: Balanced Scorecard; decision making; business intelligence; Power BI Desktop.
INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones en el contexto empresarial resulta crucial para determinar el éxito de una
organización y adquiere especial importancia porque deben respaldarse con información
confiable. Al respecto, Sánchez y Rodríguez (2019) sostienen que la toma de decisiones es una
destreza importante para el éxito de las empresas; no obstante, en las pequeñas organizaciones,
las decisiones se toman sin tener un soporte adecuado, descartando el uso de herramientas
tecnológicas que las sustenten. Por su parte, Jude et al. (2006) refieren que existen empresas
pequeñas y medianas con poca experiencia en decisiones efectivas, por no contar con la
información necesaria que apoye sus decisiones, así también genera dificultades al momento de
determinar el nivel de éxito, crecimiento y desempeño de la organización.
En este sentido, resulta necesario soportar la toma de decisiones en el ámbito empresarial, por lo
que existen herramientas informáticas que constituyen este apoyo. El uso de estas herramientas
aporta beneficios que se buscan al tomar decisiones exitosas, como el aumento de la eficiencia y
generación de conocimiento, el incremento de la productividad, mejoramiento de procesos y
optimización de costos (Cordero y Zepeda, 2013).
En base a lo expuesto, varios autores afirman que una de las herramientas más utilizadas en el
ámbito empresarial y que soporta la toma de decisiones a cargo de los gerentes y mandos medios
es el Balanced Scorecard (BSC). Aunque fue presentado en la década de los 90’s por Robert
Kaplan y David Norton, sigue en plena vigencia en la actualidad. Kaplan y Norton (1996) lo
presentaron como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente al pleno
cumplimiento de la misión, a través de habilidades y conocimientos específicos de la
organización. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios, aprendizaje y crecimiento. Mismas que sirven para alinear
iniciativas individuales, organizacionales, departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
Por su parte, Jiménez et al. (2015), definen al BSC como la representación coherente de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
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indicadores de desempeño, sujetos al logro de unas metas determinadas, los cuales respaldan las
decisiones.
En otro orden de ideas, conviene referirse a la inteligencia de negocios (IN) como un conjunto de
herramientas y tecnologías para utilizar de forma rápida y sencilla los datos provenientes de los
sistemas informáticos transaccionales para su posterior estudio e interpretación, para favorecer la
toma de decisiones por parte de los responsables del negocio. Desde el punto de vista de Fonseca
(2015), IN comprende una extensa cantidad de conocimiento enfocada a soportar la toma de
decisiones del negocio, por lo que los encargados deben reunir todos los elementos intelectuales,
informativos y logísticos necesarios para cometer su función adecuadamente. La IN es utilizada
como solución tecnológica, puesto que reúne, normaliza y centraliza la información dispersa de la
empresa.
Del contexto antes descrito se hace referencia el caso particular de una PYME ecuatoriana, en la
cual, su gerente general y mandos medios toman decisiones sin contar con un sustento sólido,
debido a que estas se basan en la escasa información que proporciona su sistema informático por
lo que resulta pertinente proponer el desarrollo de un BSC basado en herramientas de IN.
DESARROLLO
El trabajo se elaboró bajo el planteamiento metodológico del enfoque cuantitativo. Al respecto,
Hernández et al. (2014) señalan que el enfoque cuantitativo inicia con una idea, se derivan
objetivos y preguntas de investigación, luego se revisa la literatura y se construye un marco o una
perspectiva teórica. De las preguntas se establecen hipótesis y determinan variables, sigue con un
diseño para probarlas, luego se miden las variables en un determinado contexto, continúa con un
análisis de las mediciones obtenidas utilizando métodos estadísticos y finalmente se extrae una
serie de conclusiones respecto de las hipótesis.
De acuerdo con el planteamiento del problema, a los objetivos propuestos y al planteamiento de
una solución, la investigación fue de tipo descriptiva – aplicativa con diseño no experimental.
Sobre la investigación descriptiva, Hernández et al. (2014) afirman que en este tipo de estudio se
especifican las propiedades y características de cualquier fenómeno que se someta a un análisis
con el objetivo de recoger información de los conceptos o variables a las que se refieren sin
importar la relación entre estas. Respecto a la investigación aplicada, Schwarz (2017) refiere que
es el tipo de investigación que utiliza el método científico para la creación del conocimiento y
sirve para solucionar los problemas del mercado, la industria o servicios. Sobre el diseño no
experimental indica que se basa en categorías, conceptos, variables, sucesos, comunidades o
contextos que se dan sin la intervención directa del investigador.
El método científico utilizado corresponde al empírico. Por definición, en este tipo de método se
emplea la observación, se formula una hipótesis y luego se experimenta para llegar a una
conclusión.
La técnica de investigación utilizada fue la encuesta y como instrumento se empleó un
cuestionario de nueve preguntas. Para Hernández et al. (2014), la población es el conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. En este sentido, la población
de este estudio estuvo compuesta por seis personas ubicadas en los niveles jerárquicos de la
empresa: gerencia general, importaciones, logística, ventas, financiero y recursos humanos, a
quienes fue dirigida la encuesta. Al tener una población finita de elementos, no se hizo una
selección de muestra.
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La investigación se desarrolló siguiendo las siguientes etapas:
1) Revisión del marco teórico
Se revisan los referentes teóricos del BSC, IN y sus componentes, más los elementos que
caracterizan una solución de este tipo, como data warehouse, el proceso de extracción,
transformación y carga conocido (ETL). Además, las metodologías utilizadas para proyectos
como CRISP-DM y HEFESTO, y la herramienta de visualización Microsoft Power BI Desktop.
2) Desarrollo aplicado
Se utilizó la metodología CRISP-DM en su fase de entendimiento del negocio para contextualizar
la situación actual de la PYME a fin de obtener un mejor entendimiento del objetivo propuesto y
diseñar el plan para alcanzarlo.
Se definieron los requisitos del BSC, es decir, los objetivos estratégicos y sus indicadores
necesarios para medir el cumplimiento de estos. Posteriormente, se detallaron los requerimientos
funcionales y no funcionales de la solución, junto con la definición de las responsabilidades del
equipo del proyecto y los componentes que intervinieron en el desarrollo.
Se diseñó el proceso de extracción, transformación y carga conocido como ETL, por lo que se
utilizó la herramienta Microsoft Visual Studio con SQL Integration Services, debido a que posee
una mayor compatibilidad con la base de datos de la empresa. Con respecto al diseño del data
warehouse, se empleó la metodología HEFESTO, considerada la más apropiada para este tipo de
proyectos mediante la cual se definieron las diferentes perspectivas que convergen en el modelo
de datos de tipo estrella.
Finalmente, el módulo que presenta el BSC se desarrolló en Microsoft Power BI Desktop por ser
una versión gratuita, además de poseer poderosas plantillas de objetos visuales y una interfaz
intuitiva.
3) Resultados
Se empleó un cuestionario de nueve preguntas dirigido al gerente general y los jefes
departamentales, para la validación de la herramienta construida, que incluyó un análisis
descriptivo de las respuestas obtenidas.
4) Conclusiones
En base a las diferentes tareas y actividades realizadas en el desarrollo de la solución tecnológica,
se finalizó con las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Balanced Scorecard
Desde que Kaplan y Norton presentaron el BSC como una herramienta de gestión estratégica,
numerosas empresas decidieron incorporarla para sustentar la toma de decisiones. Inicialmente
fueron las grandes organizaciones las que contaban con los suficientes recursos para
implementarla, pero con el pasar de los años, se fue extendiendo su uso en pequeñas y medianas
empresas, mediante la aplicación de herramientas tecnológicas más asequibles.
Existen empresas pequeñas y medianas que pueden ser referenciadas como casos de éxito en la
aplicación de un BSC basado en IN para soportar la toma de decisiones. En España, se efectuó un
estudio a 201 PYMEs cuya conclusión menciona la obtención de mejores resultados financieros,
producto del sustentar sus decisiones al utilizar el BSC con este propósito (Malagüeño et al.,
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2017). En México, la PYME All Natural & Organic, cuya actividad es la exportación de
productos orgánicos a Europa, la implementación del BSC con IN produjo beneficios, a más de
ser un soporte a la toma de decisiones, se mejoraron procesos operativos, de satisfacción al
cliente, ventas y utilidades (Cordero y Zepeda, 2013). Por su parte, Betancourt et al. (2020)
realizaron un estudio de PYMEs en Ecuador y la conclusión a la que llegaron fue que la empresas
que implementaron un BSC con herramientas de IN, sustentaron de mejor manera sus decisiones
y obtuvieron mejoras sustanciales al trabajar eficazmente con sus recursos financieros, materiales
y humanos.
Lo anteriormente expuesto denota que la implementación de un BSC produce beneficios en las
empresas como el aumento de valor, optimización de recursos, mejora en los procesos y que
además sustenta la toma de decisiones empresariales con información oportuna, relevante, precisa
y confiable.
El BSC es una técnica utilizada para evaluar el desempeño de las organizaciones al permitir el
diagnóstico y la medición de la gestión. El BSC parte de la visión y misión de la empresa para
lograr identificar las líneas de acción que permitan alcanzar las estrategias a partir de cuatro
perspectivas interrelacionadas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento
(Blanco, 2011). En este sentido, el BSC se considera un instrumento valioso y muy útil para la
empresa objetivo, porque permitiría medir el cumplimiento de indicadores junto con medidas
financieras y no financieras para soportar la toma de decisiones.
Los orígenes del BSC se remotan a la década de los 90s, con Robert Kaplan y David Norton de la
Universidad de Harvard, quienes hicieron un estudio a diferentes empresas que buscaban nuevos
métodos para medir sus actividades y los resultados obtenidos. El uso del BSC demostró que las
empresas podían complementar sus medidas financieras con objetivos estratégicos de mediano y
largo plazo y a su vez comunicar estas estrategias a toda la organización. La conclusión fue, que
se podían alinear los directivos, los recursos humanos, la tecnología de la información y los
recursos financieros con la estrategia de la organización a fin de coadyuvar a la toma de
decisiones (Kaplan y Norton, 2013).
Los elementos del BSC se dividen en cuatro perspectivas que son cruciales para soportar la toma
de decisiones en base a los resultados de la empresa y muy necesarias para el correcto
funcionamiento de ella, las mismas se muestran en la Figura 1.
Figura 1. Relación entre las 4 perspectivas y las estrategias
Nota: Elaboración propia adaptado de Kaplan y Norton (1996)
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En la Tabla 1, se presentan las cuatro perspectivas indicadas y para entender lo que se desea
medir en cada una de ellas, se plantea un enfoque como respuesta a preguntas derivadas de cada
perspectiva.
Tabla 1: Elementos básicos del Balanced Scorecard
Perspectiva
Definición
Pregunta
Enfoque estratégico
Financiera
Refleja lo que está
ocurriendo con las
inversiones y el
valor añadido
económico
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener éxito?
Análisis de las
estrategias de
crecimiento, rentabilidad
y riesgo, vistas desde la
perspectiva del
accionista
Clientes
Refleja el mercado
en el cual se va a
competir
obteniendo
información
importante para
retener y satisfacer
al cliente
¿Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros clientes para
alcanzar nuestra
visión?
La estrategia para crear
valor, diferenciación y
cómo cubre la demanda
desde la perspectiva del
cliente
Procesos
internos
Refleja los
procesos que se
deben realizar con
excelencia para
alcanzar los
objetivos de la
empresa
¿En qué procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y
clientes?
Análisis estratégico de
los distintos procesos del
negocio que crean
satisfacción para el
cliente y los accionistas
Aprendizaje
y
crecimiento
Refleja la
formación y
crecimiento de
personas, sistemas
y clima
organizacional
¿Cómo
mantendremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra
visión?
Estrategias para crear un
clima que soporte el
cambio, la innovación y
el crecimiento
organizacional, con una
buena comunicación y
recurso humano
Nota: Adaptación de Álvarez et al. (2019); Betancourt et al. (2020); Méndez, et al (2019)
Para la elaboración de un BSC se debe seguir las siguientes etapas:
1. Estudio de la empresa mediante un diagnóstico organizacional. Su objetivo es evaluar el
estado situacional de las áreas funcionales, así como los factores internos y externos que afectan
su desenvolvimiento.
2. Diseño del BSC. Consiste en la revisión de la misión, visión, análisis FODA con la
finalidad de desarrollar estrategias y dar paso a la creación y estructura del BSC.
3. Implementación. Corresponde a la ejecución de las acciones propuestas con miras a
cumplir los objetivos estratégicos.
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4. Evaluación. Revisión periódica de los resultados obtenidos en cada uno de los
indicadores, así como el análisis e interpretación de estos.
En la Etapa 1 sobre el estudio de la empresa se puede hacer uso de diferentes herramientas que
permitan diagnosticar el nivel estratégico que posee la organización entre las que se detallan: la
situación actual y la elaboración del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
En la Etapa 2, a partir del análisis de la misión y visión se define los objetivos estratégicos dentro
de las cuatro perspectivas detalladas anteriormente: financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento. Posteriormente, se debe elaborar la tabla de control que incluye el
detalle de los indicadores estratégicos y metas que permitirán medir el nivel de cumplimiento de
los objetivos estratégicos, así como las iniciativas y programas de acción necesarios para alcanzar
dichos objetivos.
En la Tabla 2 se muestra un ejemplo de la tabla de control que incluye la definición de las 4
perspectivas junto con sus objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas o variables de
acción.
Tabla 2: Tabla de control de un Balanced Scorecard
Perspectivas
Objetivos
estratégicos
Indicadores de
resultados
Metas
Iniciativas
estratégicas
Financiera
Rendimiento
del negocio
Rentabilidad
operacional
25%
Política de precios
Clientes
Incremento de
clientes
Tasa de
crecimiento
30%
Revisión de cartera
de clientes
Procesos
internos
Logística de
importaciones
con tiempos
óptimos
Número de
días de tránsito
de cada
importación
30 días
Embarques de
materias primas sin
transbordos
Aprendizaje y
crecimiento
Motivación al
talento
humano
Encuestas a
empleados y
planes de
incentivos
Nivel
positivo en
la
evaluación
anual
Fomentar un buen
ambiente laboral y
actividades
recreativas
Respecto a las etapas 3 y 4 que corresponden a la implementación y la evaluación
respectivamente, conviene indicar que estas deben ser llevadas a cabo por los niveles directivos
de la organización a fin de que se cumplan los objetivos estratégicos planteados.
Inteligencia de negocios (IN)
La IN son procesos que apoyan a la toma de decisiones en las organizaciones al convertir los
datos en conocimiento útil. Al respecto, Silva et al. (2019) manifiestan que son el conjunto de
metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los
sistemas transaccionales en información para su análisis y posterior generación de conocimiento,
que sirven de soporte en la toma de decisiones. Teniendo en cuenta esta definición, el desarrollo
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de un BSC mediante la aplicación de IN conduce a alcanzar el objetivo de sustentar la toma de
decisiones debido a que los datos de la empresa se convertirán en información y luego en
conocimiento que será aprovechado por el gerente general y los jefes departamentales.
Los datos representan la unidad básica de los cuales se genera la información; correspoden a la
unidad mínima semántica, y por sí solos no son relevantes para tomar decisiones. La información
en cambio, son un conjunto de datos procesados con un propósito específico a los que se les ha
añadido valor y dan una utilidad como reducir la incertudumbre. Por su parte, el conocimiento se
produce a partir de información precisa al combinar experiencias y valores que son útiles para la
toma de decisiones y es aquí donde actúa la inteligencia de negocios. La Figura 2 presenta la
escala del nivel de los datos hacia la generación del conocimiento y sabiduría donde actúa la
inteligencia de negocios.
Figura 2: Pirámide de la información (Barrios, 2019)
Las soluciones de IN parten de los datos de los sistemas informáticos de las organizaciones los
cuales pueden encontrarse almacenados en repositorios estructurados como bases de datos de
sistemas operacionales, sistemas ERP, y no estructurados como archivos de texto, hojas de Excel,
inclusive notas de agendas, sobre los cuales es necesario aplicar una transformación estructural a
fin de optimizar su análisis conocida como la fase de extracción, transformación y carga (ETL)
(Dertiano, 2014). La información resultante, unificada, depurada y consolidada, se almacena en
un data warehouse que se destaca por poseer la estructura óptima para el análisis de los datos.
Finalmente, los datos almacenados se explotan utilizando herramientas de análisis y reportes;
además, existen soluciones de IN más potentes que utilizan los denominados BSC (Sinnexus,
2016).
Data Warehouse
Son los almacenes que guardan una colección de datos corporativos que han sido transformados y
agrupados, los que provienen de diferentes fuentes externas, permiten un acceso rápido como
respuesta a sus solicitudes y cuyo propósito es sustentar la toma de decisiones empresariales.
Según refieren Conesa y Curto (2015), los elementos y arquitectura de los procesos inmersos en
la construcción de un data warehouse son los siguientes:
Hechos: representan los procesos de la organización.
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Dimensiones: representan las distintas vistas para un cierto proceso de negocio (o los
distintos puntos de vistas desde los cuales se puede analizar).
Métricas: son los indicadores de un proceso de negocio, es decir, aquellos conceptos
cuantificables que permiten medir un proceso del negocio. Están asociados a las tablas de hecho.
OLTP (Online Transactional Processing): Son bases de datos orientadas al procesamiento
de transacciones. El acceso a los datos está optimizado para tareas frecuentes de lectura y
escritura y el historial de datos suele limitarse a los datos actuales o recientes.
En base a lo señalado anteriormente, se afirma que el diseño de un data warehouse permite
almacenar los datos de forma estructurada y resumida, lo que facilita la disminución de los
tiempos de respuesta de las consultas que se hagan desde los módulos de visualización, debido a
que están optimizados para procesos de lectura.
Procesos ETL
Los procesos ETL, del inglés Extract, Transform and Load (Extracción, Transformación y Carga
respectivamente) son los encargados de extraer los datos de diversas fuentes como los gestores de
bases de datos relacionales, para luego transformarlos aplicándoles una serie de reglas de negocio
y finalmente cargarlos en el repositorio destino (Kimball y Ross, 2012). De la misma manera, los
procesos ETL son actividades recurrentes (diarios, semanales, mensuales) y requieren siempre la
integración de los ejecutivos corporativos, los mandos medios y los encargados de las tecnologías
de la información a fin de mantenerlos documentados, actualizados y depurados, para que los
repositorios destino cuenten siempre con la información trascendente para la toma de decisiones.
En la Figura 3 se muestra el flujo de los datos en los procesos ETL.
Figura 3: Proceso ETL (extracción, transformación y carga) (Anderson,2012)
CRISP-DM (Cross Industry Standard Process for Data Mining) facilita una descripción
normalizada del ciclo de vida de un proyecto de análisis de datos. Este modelo abarca las fases de
un proyecto, sus respectivas tareas y las relaciones existentes entre cada una de ellas dependiendo
de sus objetivos, contexto e interés de los usuarios sobre los datos. Con respecto a las fases,
consta de 6 etapas tal como se muestra en la Figura4, en donde se observa que la secuencia no es
rígida y permite el movimiento hacia adelante o atrás, entre diferentes fases. El resultado de cada
una determina el objetivo de la siguiente fase o tarea que se debe cumplir; así mismo, las flechas
indican las dependencias más importantes y frecuentes.
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Figura 4: Fases de CRISP-DM (Bellini et al.,2014)
La fase “Comprender el negocio” fue de interés en este trabajo de investigación para poder
contextualizar la situación de la empresa a fin de obtener un mejor entendimiento del objetivo
propuesto y diseñar el plan para alcanzarlo.
Fase I. Comprensión del negocio
Es la fase inicial que se enfoca en la compresión de los objetivos y requerimientos del proyecto
incluyendo los criterios de éxito del negocio, posteriormente el conocimiento de los datos se
convierte en la definición de un problema de minería de datos y en un plan preliminar diseñado
para alcanzar los objetivos.
De acuerdo con Niño (2016), las principales tareas que engloba son las siguientes:
Determinar los objetivos de negocio. Comprender al detalle, desde una perspectiva de
negocio, qué es lo que el cliente quiere conseguir realmente. Se debe registrar la información que
se conoce sobre la situación de la organización al comienzo del proyecto, así como los criterios
de éxito y utilidad del resultado desde el punto de vista del negocio.
Evaluar el contexto. Caracterizar al detalle los recursos como personas, hardware y
software, los requerimientos de alcance, calidad de la solución, y otros factores a considerar al
determinar los objetivos y plan del proyecto, como riesgos y contingencias. Se debe elaborar un
detalle de los costos del proyecto.
Determinar los objetivos del análisis de datos. Determinar unos criterios de éxito técnico e
identificar cuáles son los roles dentro del proyecto que van a evaluar el cumplimiento de estos
criterios.
Generar el plan de proyecto. Elaboración del cronograma de actividades.
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Figura 5: Entendimiento del Negocio (Chapman et al. 2000)
HEFESTO
Para la construcción del almacén de datos de la solución propuesta se utilizó la metodología
HEFESTO, por ser ordenada, intuitiva, sencilla y de rápida aplicación. Al respecto, Bernabeu
(2010), señala que es una metodología propia, cuya propuesta está cimentada en una muy amplia
investigación, comparación de metodologías existentes y experiencias propias en procesos de
confección de almacenes de datos. La construcción e implementación de un data warehouse
puede adaptarse muy bien a cualquier ciclo de vida de desarrollo de software. La metodología
consta de 4 etapas como se muestra en la Figura 6. El primer paso es recolectar las necesidades
de información del usuario con la identificación de las preguntas claves del negocio,
posteriormente, se definen los indicadores resultantes de los interrogativos y sus respectivas
perspectivas de análisis que servirán de base para la construcción del modelo conceptual de datos
del data warehouse.
En el segundo paso, se analiza los OLTP para determinar cómo se construirán los indicadores,
establecer las correspondencias con los datos fuentes y para escoger los campos de estudio de
cada perspectiva.
El tercer paso corresponde a la construcción del modelo lógico del almacén de datos en donde se
define cuál será el tipo de esquema que se implementará y se elaboran las tablas de dimensiones,
hechos y las uniones entre ambas.
Finalmente, el cuarto paso, se utilizan técnicas de depuración, limpieza y calidad de datos con los
procesos ETL, también se definirán las políticas y estrategias para la carga inicial del data
warehouse y su respectiva actualización.
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Figura 6: Fases de la metodología HEFESTO
Módulos de Visualización - Power BI Desktop
Los módulos de visualización corresponden a la interfaz de usuario al que se le presenta la
información por medio de objetos tales como diagramas de barras, diagramas circulares,
medidores, entre otros. La propuesta de este trabajo de investigación utilizará Microsoft Power BI
Desktop como módulo de visualización por lo que se menciona el siguiente referente teórico: Es
una aplicación gratuita que se puede instalar en el equipo local y que permite conectarse a los
datos, transformarlos y visualizarlos. Con Power BI Desktop se puede conectar a varios orígenes
de datos diferentes y combinarlos para obtener un modelo de datos que permite compilar objetos
visuales que se pueden compartir como informes con otras personas de dentro de la organización
(Iseminger, 2020).
La toma de decisiones es una de las principales preocupaciones en el ámbito empresarial llegando
a existir numerosos investigadores que la estudian (Olson, 2010). Al respecto Rodríguez y
Pedraja (2010) señalan que constituye una tarea básica para los administradores, por cuanto
provee a las organizaciones la posibilidad de dirigir sus capacidades y recursos hacias las
oportunidades. Por otra parte, Fitzgerald et al. (2017) afirman que la toma de decisiones
incorpora la evaluación crítica de la evidencia y es un proceso estructurado que requiere tiempo y
esfuerzo consciente. En base a lo indicado por los autores citados previamente, se afirma que la
toma de decisiones en la empresa es un proceso continuo y recurrente donde el gerente general y
los jefes departamentales resuelven y ejecutan diferentes acciones para enfrentar los problemas
cotidianos que se pueden presentar por lo que demandan tiempo y requieren esfuerzo de cada uno
de ellos.
De su parte, Rodríguez y Pinto (2018), señalan que las decisiones que se toman en los ambientes
empresariales permiten articular de forma coherente los recursos y capacidades organizacionales
para garantizar el cumplimiento de las metas, objetivos y la estrategia institucional, lo que
permite un desarrollo continuo con acuerdos satisfactorios en la planificación estratégica de la
empresa.
En consecuencia, las decisiones que tomen los directivos en la PYME ecuatoriana deben buscar
el cumplimiento de objetivos propuestos y seguir las estrategias que se definan para estar en
sintonía con su misión y visión organizacional.
Según Martínez (2016), el proceso de toma de decisiones en los ambientes organizacionales es
realizado por funcionarios que no se pueden aislar completamente de situaciones que los
permean, por lo tanto, se relacionan algunos factores como la situación problemática como punto
de partida, el individuo decisor que utiliza su capacidad de razonamiento, la información con la
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que cuenta y los elementos contextuales tales como la cultura, política, tecnologías de
información, entre otros. De estos factores, se tomarán como referencia, la información y el uso
las tecnologías de la información por estar detallados en el objetivo de este trabajo de
investigación.
La información constituye el insumo principal al momento de tomar decisiones, sin ella es muy
difícil abordarlas y se puede caer en el campo de la improvisación. Existen variadas fuentes de
información como la externa que ofrece un panorama del contexto exterior de la organización, la
misma que está influenciada por la política, la economía, factores sociales y ambientales que
afectan la vida diaria de toda empresa. Por otro lado, se encuentra la información interna, aquella
que se genera día a día y generalmente está almacenada en repositorios tecnológicos que son
validados para dar certeza y un sentido de pertinencia que permite conocer la vida organizacional,
el cómo, cuándo y dónde se están haciendo las actividades. Así también, la información
estratégica es importante para la toma de decisiones pues a partir de ella se conocen cuáles son
las prioridades de la organización, la misión, la visión y las estrategias de corto, mediano y largo
plazo (Rodríguez y Pinto, 2018).
Respecto a lo señalado anteriormente, es clara la necesidad imperiosa de contar con información
relevante en la PYME por lo que debe buscar apoyo en tecnologías como las de inteligencia de
negocios para que proporcionen el conocimiento necesario al momento de decidir.
Las empresas ven la tecnología y las herramientas de inteligencia de negocios como una fuerza
transformadora por lo que muchas organizaciones las implementan para presentar informes y
sustentar la toma de decisiones (Rikhardsson y Yigitbasioglu, 2018).
A juicio de Gestión Empresarial (2019), las decisiones siempre han sido parte de la vida diaria de
las empresas, siendo una gran responsabilidad para sus gerentes y directores, sin embargo, si las
organizaciones toman decisiones basadas en sus propias creencias corren el riesgo de fracasar.
Por este motivo, se afirma que la empresa debe contar con herramientas de IN que soporten el
proceso eficiente de toma de decisiones basado en datos reales y concretos, lo que permitiría,
elevar los niveles de precisión y la obtención de resultados económicos más satisfactorios.
DESARROLLO APLICADO
La solución del BSC para soportar la toma de decisiones en una PYME ecuatoriana, basado en
una herramienta de IN se fundamentó en el uso de la metodología CRISP-DM con su etapa de
entendimiento del negocio; posteriormente, se aplicó la metodología HEFESTO para el diseño
del data warehouse, y el proceso ETL se diseñó en Microsoft Visual Studio 2019 junto con la
extensión de SQL Server Integration Services; finalmente, se desarrolló el módulo de
visualización con Power BI Desktop.
Análisis de la situación de la situación actual de la PYME
La empresa referente, cuya actividad principal es la importación de materias primas químicas de
uso industrial, fue estudiada en sus generalidades y su estructura organizacional, hasta conocer
qué información utiliza para la toma de decisiones. La PYME cuenta desde el 2017 con un
sistema informático transaccional, el cual se aloja en un servidor local donde se registran las
actividades contables, financieras, ventas, logística, recursos humanos y marketing. Los jefes
departamentales obtienen reportes muy básicos del sistema, debido a que proporcionan poca
información para el análisis y posterior toma de decisiones. Como ejemplo, el departamento de
importaciones necesita conocer frecuentemente los días de tránsito de cada importación de
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materias primas, a fin de determinar posibles demoras y tomar los correctivos a tiempo; sin
embargo, no cuenta con esta información. La información de clientes como el número de quejas
por presentación del producto, el cumplimiento de la meta anual de ventas, entre otros, no son
proporcionados a tiempo y por ende la toma de decisiones no está sustentada.
Con respecto a las decisiones que toma el gerente general, solamente cuenta desde el sistema
informático con los reportes de balance general y el estado de resultados, con una frecuencia
mensual.
Definición de requisitos del Balanced Scorecard
En base a la definición de la misión, visión y el análisis FODA con el que cuenta la PYME
ecuatoriana, se precisaron los siguientes objetivos estratégicos:
Tabla 3: Objetivos estratégicos de la PYME referente
Perspectiva
Objetivo estratégico
Relación con la Visión
Financiera
Maximizar la rentabilidad para
los accionistas
Sostener el crecimiento de las
ventas
Fortalecer la solvencia
Cuidar la liquidez
Rentabilidad para los
accionistas
Clientes
Preservar la satisfacción del
cliente
Incrementar el número de
clientes
Evitar reclamos por calidad de
materias primas
Garantía, calidad
Procesos internos
Optimizar tiempos de logística
de importación
Aumentar las importaciones
anuales
Cuidar los costos y gastos
asociados a las importaciones
Disponibilidad continua
Aprendizaje y
crecimiento
Mantener un buen ambiente de
trabajo
Proveer capacitaciones
Buen clima laboral
Una vez identificados los objetivos estratégicos, la construcción de un BSC requiere que se
definan los indicadores que servirán para la medición del cumplimiento junto con un detalle de
las metas que se esperan alcanzar y una propuesta de programas de acción para su desarrollo,
dichos indicadores fueron construidos y se presentan en la tabla 4.
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Tabla 1: Indicadores estratégicos, sus metas y programas de acción
Perspectiva
Indicador
Meta
Programas de acción
Financiera
Liquidez corriente
1
Prueba ácida
1
Endeudamiento del activo
0.5
Endeudamiento patrimonial
0.6
Apalancamiento
2
Periodo medio de cobranzas
60 días
Periodo medio de inventarios
90 días
Impacto de gastos
administrativos y ventas
15%
Rentabilidad neta del activo
15%
Rentabilidad neta de las ventas
20%
Utilidad bruta
30%
Ventas Anuales sobre el año
anterior
20%
Costo de Ventas
30%
Recuperación efectiva de
las cuentas por cobrar,
inventarios óptimos.
Apalancarse con
proveedores por aumento
de días de crédito
concedido por ellos.
Aumentar la rentabilidad
con reducción de costos de
importación y gastos
operativos y
administrativos.
Cuidar el crédito que se
otorga con un análisis
minucioso de las
solicitudes de crédito.
Aumentar la rentabilidad
con inversiones en IFIS.
Clientes
Número de clientes
30
Índice de satisfacción del cliente
8
Número de campañas
publicitarias
8
Número de reclamos anuales
3
Fidelizar a los clientes
Aumentar número de
clientes por campañas
publicitarias
Atender necesidades y
pedidos de los clientes
Usar encuestas electrónicas
para obtener el nivel de
satisfacción
Procesos
internos
Días de tránsito de
importaciones
45 días
Incremento número de
importaciones
5
Número de materias primas
importadas
10
Número de proveedor del
exterior
7
Embarcar materias primas
desde puertos cercanos a
las fábricas y transporte
con navieras que cuenten
con tránsito directo (sin
transbordos).
Mantener un programa
eficiente de control del
inventario y logística de
despacho.
Requerir a los productores
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Días de nacionalización de
mercaderías
10
Incremento de gastos sobre el
FOB
20%
y fabricantes el uso de
materiales de calidad para
la presentación y
etiquetado.
Aprendizaje y
crecimiento
Índice de satisfacción del
empleado
8
Número de capacitaciones
anuales
5
Motivar constantemente al
empleado y mantener
remuneración acorde al
mercado
Promover capacitaciones
en línea
Definición de los componentes tecnológicos
En la Figura 7 se muestra los diferentes componentes de la arquitectura tecnológica para la
solución en la que constan:
Fuente de datos: corresponde a la base de datos relacional del sistema transaccional la
cual se encuentra alojada en Microsoft SQL Server
ETL: Es el proceso de extracción, transformación y carga, el cual fue desarrollado en
Microsoft Visual Studio 2019 junto con la extensión de SQL Server Integration Services
Data warehouse: Corresponde al modelo multidimensional con tablas de dimensiones y
hechos que están alojados también en Microsoft SQL Server.
Visualización: Es el módulo que se desarrolló en Power BI Desktop y que permite al
usuario observar el BSC con sus diferentes indicadores dentro de las perspectivas definidas
previamente.
Fuente de datos
ETL
Data warehouse
Visualización
Sistema ERP
Visual Studio 2019
con SSIS
SQL Server
Power BI Desktop
Figura 7: Arquitectura tecnológica
Identificación de indicadores y perspectivas
Los indicadores y perspectivas de análisis que se necesitaron, según los requerimientos definidos
previamente, se identifican en la Tabla 5.
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Tabla 5: Indicadores y perspectivas de análisis para el data warehouse
Perspectiva BSC
Indicadores
Perspectivas de
análisis del DWH
Financiero
Total de activos
Total del activo corriente
Total de las cuentas por cobrar
Total del inventario
Total del pasivo
Total del pasivo corriente
Total de las cuentas por pagar a proveedores
Total del patrimonio
Total de los ingresos
Total de las ventas
Total del costo de las ventas
Total de los gastos
Total de los gastos administrativos
Total de la utilidad neta
Índice de liquidez
Índice de prueba ácida
Índice de endeudamiento del activo
Índice de endeudamiento del patrimonio
Índice de apalancamiento
Índice del impacto de los gastos
administrativos
Índice de la rentabilidad de los activos
Índice de la rentabilidad de las ventas
Índice de los días de cobro
Índice de los días de inventario
Fecha
Clientes
Total de las ventas
Total del costo de ventas
Total de la utilidad bruta
Margen bruto
Total de la unidades vendidas
Fecha
Cliente
Producto
Número de reclamos
Fecha
Tipo de reclamo
Cliente
Proceso internos
Total de la importación
Total del FOB
Total del flete
Total del CFR
Total de los gastos
Días de tránsito
Días de nacionalización
Tasa de incremento respecto al FOB
Total de las unidades importadas
Fecha
Proveedor
Producto
Aprendizaje y
crecimiento
Costo total de las campañas
Fecha
Producto
Índice de satisfacción de los clientes
Fecha
Índice de satisfacción de los empleados
Fecha
Empleado
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Total del costo de las capacitaciones
Fecha
Curso
Empleado
Modelo conceptual
Una vez identificados las perspectivas y los indicadores, se procedió a relacionarlos. Las figuras
de la 8 a la 15 muestran este propósito en donde la relación está representada por un óvalo.
Figura 8: Modelo conceptual para financiero
Figura 9: Modelo conceptual para ventas
Total de activos
Total de activo corriente
Total de inventario
Total del pasivo
Total del pasivo corriente
Total de cuentas por pagar
Total de patrimonio
Total de ingresos
Total de ventas
Total de costos de ventas
Total de gastos
Total de gastos administrativos
Total de utilidad neta
Índice de liquidez
Índice de prueba ácida
Índice de endeudamiento del activo
Índice de endeudamiento del patrimonio
Índice de apalancamiento
Índice de impacto de gastos
administrativos
Índice de rentabilidad de los activos
Índice de rentabilidad de las ventas
Índice de días de cobro
Índice de días de inventarios
Fecha
Financiero
Fecha
Clientes
Productos
Total de ventas
Total de costo de
venta
Total de utilidad bruta
Margen bruto
Unidades vendidas
Ventas
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Figura 10: Modelo conceptual para importaciones
Figura 11: Modelo conceptual para reclamos
Figura 12: Modelo conceptual para campañas
Figura 13: Modelo conceptual para capacitaciones
Fecha
Proveedor
Productos
Importaciones
Total de la importación
Total FOB
Total del flete
Total CFR
Total gastos
Días de tránsito
Días de nacionalización
Tasa de incremento
Unidades importadas
Reclamos
Número de
reclamos
Fecha
Cliente
Tipo
reclamo
Campañas
Fecha
Producto
Costo de la campaña
Capacitaciones
Costo de la
capacitación
Fecha
Curso
Empleado
Encuestas
empleados
Fecha
Empleado
Índice de satisfacción
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Figura 14: Modelo conceptual para encuestas a empleados
Figura 15: Modelo conceptual para encuestas a clientes
Modelo lógico del data warehouse
Con las perspectivas e identificadores detallados se planteó el siguiente modelo lógico del data
warehouse basado en un esquema de estrella; por lo tanto, las perspectivas pasaron a formar las
tablas de dimensiones y los indicadores fueron las tablas de hechos, dando paso a la creación del
modelo multidimensional (ver Figura 16); de esta forma, se cumplió con los requisitos del
esquema estrella en el cual no existen dimensiones anidadas para efectos de optimar los tiempos
de respuesta a las consultas.
Figura 16: Modelo multidimensional del data warehouse
Encuestas a
clientes
Fecha
Índice de satisfacción
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Desarrollo del ETL
Para la creación de los procesos ETL se utilizó Microsoft Visual Studio 2019 junto con la
extensión SQL Server Integration Services. Estas herramientas permiten la carga de datos al
modelo multidimensional del data warehouse. Las tareas de carga de dimensiones se agrupan en
un contenedor de tareas al igual que las que cargan los hechos. En la Figura 17 se muestra el
diseño del ETL y en la Figura 18 se presenta la ejecución completa de carga del modelo
multidimensional sin errores.
Figura 17: Distribución de las tareas del proceso ETL
Figura 18: Ejecución del proceso ETL
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Desarrollo del módulo de visualización
La construcción del módulo de visualización inicia con la conexión a la base de datos del modelo
multidimensional donde se especifica el nombre del servidor, el nombre de la base datos y se
establece el modo de conectividad a importar, por cuanto se da prioridad a los tiempos de
respuesta en las consultas y disminución de consultas recurrentes al servidor. Se procede a
relacionar las tablas de dimensiones y las tablas de hechos en la vista Modelo con el propósito de
especificar los diferentes filtros que se aplican en la visualización de los datos. Esto garantiza la
confiabilidad en los resultados obtenidos al utilizar medidas con cálculos de años anteriores o que
los filtros se repliquen en todo el modelo.
Debido a que el modelo conceptual escogido para el data warehouse fue un esquema de estrella,
las relaciones entre las tablas de dimensiones y las tablas de hechos deben tener una cardinalidad
de uno a muchos con dirección del filtro cruzado establecido en única. La Figura 19 muestra un
ejemplo de la configuración de una relación entre una tabla de dimensiones y una de hechos.
Figura 19: Relaciones entre dimensiones y hechos en la vista Modelo
Diseño del Balanced Scorecard
Se procedió con el diseño de la interfaz del BSC haciendo uso de los diferentes objetos
disponibles para visualizaciones, así como el de agrupación de los indicadores mediante páginas.
El diseño del BSC incluyó la perspectiva financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento. La visualización de los datos fue filtrada de forma anual y cumple con los
requerimientos detallados de acuerdo a los requisitos de la solución previamente definidos, tales
como usar una marca de agua y colores de tonalidades suaves, por ejemplo. En las figuras 20, 21,
22, 23 y 24 se presenta el diseño de las pantallas las cuales muestran los datos de la carga inicial
del modelo multidimensional.
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Figura 20: Perspectiva Financiera del Balanced Scorecard
Figura 21: Perspectiva Ventas del Balanced Scorecard
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Figura 22: Perspectiva Clientes del Balanced Scorecard
Figura 23: Perspectiva Procesos Internos del Balanced Scorecard
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Figura 24: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del Balanced Scorecard
RESULTADOS
La validación de la herramienta construida se llevó a cabo mediante la aplicación de un estudio
cuantitativo a través de una encuesta dirigida a las personas que están involucradas en la toma de
decisiones en la empresa entre las que se encuentran: el gerente general como la cabeza de la
organización y los encargados del área de Importaciones, Logística, Ventas, Financiero y
Recursos Humanos que dan apoyo a la gerencia y toman decisiones a nivel táctico y operativo.
La Tabla 6 plantea una descripción de cada uno los encuestados.
Tabla 6: Roles y títulos de los entrevistados
Id
Rol
Título
Antigüedad
1
Gerente General
Ingeniero en Administración
15
2
Jefe de Importaciones
Ingeniero Comercial
10
3
Jefe de Logística
Bachiller en Ciencias
12
4
Jefe de Ventas
Ingeniera en Administración
6
5
Jefe Financiero
Contador Público Autorizado
8
6
Jefe de Recursos Humanos
Licenciada en Administración
13
Las preguntas que se realizaron a cada uno de los entrevistados fueron de respuesta cerradas (Sí o
No) y se detallan en la Tabla 7.
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42
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Tabla 7: Preguntas de la encuesta
Número
Pregunta
1
¿Considera usted que la información presentada en la perspectiva
Financiera del Balanced Scorecard es comprensible?
2
¿Cree usted que la información mostrada en la perspectiva Clientes del
Balanced Scorecard es de fácil entendimiento?
3
¿Piensa usted que la información contenida en la perspectiva Procesos
Internos del Balanced Scorecard es de fácil interpretación?
4
¿Considera usted que la información presentada en la perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento del Balanced Scorecard es clara?
5
¿Usted considera que el Balanced Scorecard puede mejorar el desempeño
de su área o departamento?
6
En lo referente a los tiempos de respuesta del Balanced Scorecard,
¿considera que son aceptables?
7
En cuanto a los gráficos mostrados en todas las perspectivas del Balanced
Scorecard, ¿son los apropiados para conocer el estado situacional de la
empresa?
8
¿Considera usted que el Balanced Scorecard presentado tiene un diseño
apropiado y facilidad de operación?
9
Finalmente, ¿Considera usted que el Balanced Scorecard proporciona
información útil para soportar la toma de decisiones en la empresa?
Siete de las nueve preguntas reflejó una aceptación total de todas las perspectivas de evaluación a
la herramienta desarrollada. Las preguntas que recibieron tan solo una respuesta negativa de parte
de los seis encuestados fueron: (1) ¿Usted considera que el Balanced Scorecard puede mejorar el
desempeño de su área o departamento? (2) En cuanto a los gráficos mostrados en todas las
perspectivas del Balanced Scorecard, ¿son los apropiados para conocer el estado situacional de la
empresa? Ante la primera pregunta se podría deducir por el hecho de que en el mejoramiento del
desempeño depende directamente de varios factores entre ellos, la motivación, reconocimiento,
compensaciones y beneficios, ambiente de trabajo, formación o comunicación. En el caso de la
segunda pregunta, de igual forma determinar el estado situacional de una empresa involucra un
estudio complejo donde se analiza tanto el entorno interno como el externo en el que se
desenvuelve. Se aplican diferentes herramientas con el análisis “FODA”, “PESTEL”, Estructura
de Arboles de Problemas y Objetivos, o Análisis a los Estados Financieros. Esta complejidad, da
mayor sustento ante la necesidad de contar con más información de calidad que permitan apoyar
cada una de las iniciativas de mejora en la empresa.
CONCLUSIONES
Existe una extensa literatura contenida en artículos científicos y libros relacionada al Balanced
Scorecard, la inteligencia de negocios y la toma de decisiones en los ambientes empresariales, de
la cual se tomaron referentes significativos que agregaron valor a la solución propuesta. La
revisión teórica de las metodologías para un proyecto de análisis de datos y la construcción de un
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data warehouse, necesarias para soluciones de inteligencia de negocios permitió la combinación
de CRISP-DM por su enfoque centrado en el entendimiento de negocio y HEFESTO por su
rapidez para obtener modelos que se adaptan fácilmente a los requerimientos del usuario. Así
mismo, el uso de ambas metodologías proporcionó un orden en la planificación y desarrollo de la
solución planteada en un corto tiempo.
El diagnóstico de la situación actual de la PYME evidenció que el proceso de toma de decisiones
en el nivel directivo principal y los mandos medios se sustenta con escasa información con que
cuentan, al momento de resolver situaciones que requieren análisis para dar soluciones. La
empresa posee una planificación estratégica, sin embargo, carece del conocimiento necesario para
determinar si sus decisiones están alineadas a la misión y visión.
La necesidad de identificar los indicadores estratégicos basados en la misión y visión que son
requeridos para la elaboración de un Balanced Scorecard, permitió demostrar al gerente general
que se puede medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo.
La elaboración de un Balanced Scorecard basada en herramientas de inteligencia de negocios
demostró haber desarrollado un instrumento eficaz para soportar la toma de decisiones del
gerente y jefes departamentales, al proporcionarles información desde la perspectiva financiera,
clientes, procesos internos y el crecimiento junto con el aprendizaje de los empleados.
Los resultados de las encuestas indicaron que el Balanced Scorecard propuesto es claro, de fácil
entendimiento e interpretación y cuenta con un diseño apropiado. Los encuestados también
consideraron que su operación es sencilla, sus tiempos de respuesta en las consultas son
aceptables y además, mejorará el desempeño de los departamentos; por lo tanto, es una
herramienta que soportará la toma de decisiones del gerente general y jefes departamentales de
esta PYME.
El aumento del valor para los accionistas se considera un impacto positivo por cuanto las
decisiones que se tomen por parte de quien ellos elijen gerente general, se fundamenta en una
herramienta de inteligencia de negocios que busca proveer conocimiento en base a los datos que
se guardan en los sistemas transaccionales. Una mejor toma de decisiones basada en el uso del
Balanced Scorecard permitirá evitar que la empresa se estanque en su crecimiento y pierda
rentabilidad.
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